In sechs Schritten zum Mobilitätskonzept

Warum bleibt der große Durchbruch moderner Mobilitätskonzepte aus? Der Grund liegt selten im fehlenden Budget oder in mangelhafter Technik. Viel häufiger scheitern Mobilitätskonzepte daran, dass sie an den Menschen vorbeigeplant werden. Wer Mitarbeitenden-Mobilität erfolgreich gestalten will, muss sie als übergeordnetes, ganzheitliches Thema begreifen – und als strategisches HR-Thema mit direktem Einfluss auf Arbeitgeberattraktivität, Führungskultur und Fachkräftebindung.

Mobility Management: von der operativen Aufgabe zur strategischen Frage

Betriebliche Mobilität hatte lange Zeit ein klares Zuhause: als Fuhrparkverwaltung mit Dienstwagenregelungen oder in der Reisekostenstelle. Da ging es auf der einen Seite um die Fahrzeugflotte, verwaltet und gesteuert im Fuhrparkmanagement. Und auf der anderen Seite um Dienstreisen, meist in der Abteilung Travelmanagement angesiedelt. Und wenn es die Abteilungen gar nicht gab, machte das jemand in der Verwaltung oder das Sekretariat der Geschäftsleitung mal eben mit. Es ging um Fahrzeuge, Verträge, Hotelkosten, Kostenstellen und Prozesse. Diese Sichtweise stammt aus einer Zeit, in der Mobilität vor allem funktional bzw. operativ gedacht wurde – als Mittel zum Zweck. Die Aktivitäten richteten sich vor allem auf die direkt betrieblich veranlasste Mobilität. Um die sogenannte Pendler-Mobilität – wie kommen meine Mitarbeitenden zur Arbeit – kümmerten sich die Unternehmen eher weniger. Privatsache. Diese Logik greift heute zu kurz. Denn Mobilität ist längst mehr als ein logistisches Thema – sie ist Teil der Arbeitsrealität.

So hat sich heute auch der Rahmen grundlegend verändert. Arbeitswege sind Teil der Lebensqualität geworden. Die Diskussion um Homeoffice, hybride Arbeit und Nachhaltigkeit hat Mobilität emotional aufgeladen. Gleichzeitig rücken Themen wie CO2-Bilanz, ESG-Reporting, Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung stärker in den Fokus. Mobilität wirkt nach innen und nach außen – und genau deshalb gehört sie dorthin, wo diese Perspektiven zusammenlaufen: Sie ist Sache der Geschäftsleitung, braucht absolute Management-Attention und der Personalbereich sollte mindestens Mitverantwortung haben, wenn nicht sogar zuständig sein. Für Personalverantwortliche ist das eine neue, aber zentrale Rolle. Denn Mobilität beeinflusst, wie attraktiv ein Unternehmen wahrgenommen wird, wie gut Fachkräfte gewonnen und gehalten werden können – und wie glaubwürdig Führung und Unternehmenskultur sind.

Warum viele Mobilitätskonzepte scheitern

Ein Mobilitätskonzept ist dann erfolgreich, wenn es nicht nur beschlossen, sondern auch genutzt wird. Dafür muss es zentrale Funktionen erfüllen: Es muss Orientierung geben. Mitarbeitende müssen verstehen, welche Möglichkeiten es gibt und wie sie diese sinnvoll kombinieren können. Akzeptanz wird man da nur erreichen, wenn Bedürfnisse ernst genommen werden. Ein Mobilitätskonzept sollte Mitarbeitenden nicht das Gefühl vermitteln, ihr heutiges Verhalten sei unerwünscht, rückständig oder unsolidarisch. Wer aus beruflichen, familiären oder regionalen Gründen auf das Auto angewiesen ist, darf nicht das Gefühl vermittelt bekommen, sich dafür rechtfertigen zu müssen. Genau hier entsteht sonst Widerstand – selbst bei grundsätzlich veränderungsbereiten Beschäftigten. Und: Mobilität ist kein statischer Zustand. Konzepte müssen anpassungsfähig sein, regelmäßig überprüft werden und eine regelmäßige Weiterentwicklung ermöglichen. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle – nicht als operative Umsetzer, sondern als strategische Gestalter und Koordinatoren zwischen den beteiligten Bereichen. 

In der Praxis läuft es allerdings nicht immer rund. Es zeigt sich immer wieder ein ähnliches Muster: Ein Kernteam stellt innovative Möglichkeiten jenseits der üblichen Mobilitätsangebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen. Befragte Mitarbeitende begrüßen das, finden es nicht schlecht. Das Konzept ist schlüssig, die Geschäftsführung stimmt zu, die Kommunikation erfolgt – und trotzdem bleibt die Nutzung gering. Der entscheidende Fehler liegt häufig darin, dass Mobilität top-down gedacht wird und die tatsächlichen Fakten und Daten nicht bekannt sind. Die Konzepte werden zwar für Mitarbeitende gemacht, aber zu oft nicht mit ihnen. Wenn die Belegschaft Fahrrad-Leasing für Mitarbeitende ganz toll findet, die aber im Schnitt 40 Kilometer zur Arbeit zurücklegen müssen bei schlechter ÖPNV-Anbindung, dann muss sich der Arbeitgeber nicht wundern, dass das Angebot ein Ladenhüter wird.

Viele Mobilitätsangebote sind gut gemeint – passen aber nicht

Einer der größten Fehler ist, dass Konzepte sich an politischen Zielbildern, Kostenannahmen oder technischen Möglichkeiten orientieren, nicht aber an den tatsächlichen Alltagsrealitäten der Beschäftigten. Pendelwege, familiäre Verpflichtungen, regionale Unterschiede, die Rahmenbedingungen vor Ort oder persönliche Präferenzen werden zu wenig berücksichtigt. Das Ergebnis sind Angebote, die zwar gut gemeint sind, aber nicht passen.

Hinzu kommt ein zweiter Aspekt: Mobilität wird oft isoliert betrachtet. Sie steht neben Arbeitszeitmodellen, Führungsverständnis und Kultur – statt Teil davon zu sein. Wenn etwa Homeoffice offiziell möglich ist, Führungskräfte aber Präsenz einfordern, verlieren Mobilitätsangebote an Glaubwürdigkeit. Mitarbeitende erleben Widersprüche – und reagieren mit Rückzug.

E-Bike, Jobticket oder Auto? Was Mitarbeitende wirklich wollen 

Einen seltenen, ungefilterten Blick auf die Perspektive der Beschäftigten liefert der BBM Mobility Survey 2025, eine Online-Befragung von knapp 3.000 Mitarbeitenden in Deutschland. Sie wurden direkt gefragt, wie sie das Thema sehen, wie ihre persönliche Situation ist, wie es um die Bereitschaft bestellt ist, das eigene Mobilitätsverhalten hin zu mehr Nachhaltigkeit zu verändern und letztendlich, was sie von ihrem Arbeitgeber erwarten. Die Ergebnisse sind für das Personalmanagement besonders aufschlussreich, weil sie gängige Annahmen relativieren.

Mitarbeitende wünschen sich keine Einheitslösung. Lebensphasen, Wohnorte, Pendeldistanzen und private Mobilitätsgewohnheiten unterscheiden sich stark. Während ein Teil offen für E-Bikes oder Elektromobilität ist, bleibt für andere das Auto unverzichtbar. Jüngere Mitarbeitende ticken anders als ältere, urbane Regionen anders als ländliche. Wer diese Vielfalt ignoriert, riskiert Ablehnung – selbst bei gut gemeinten Angeboten.

So zeigt sich: Die Mehrheit der Arbeitswege ist kürzer als häufig angenommen. Über 80 Prozent der Befragten pendeln weniger als 30 Kilometer, ein Viertel sogar weniger als fünf Kilometer. Gleichzeitig bleibt der Pkw für viele das dominierende Verkehrsmittel – nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil Alternativen oft als unzuverlässig oder unpraktisch erlebt werden. Selbst in Großstädten wird die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln deutlich schlechter bewertet als mit dem Auto.

Nachhaltige Mobilität braucht Rahmenbedingungen

Besonders interessant aus HR-Sicht ist jedoch, wie differenziert Mobilitätswünsche ausfallen. Rund die Hälfte der Befragten legt Wert auf nachhaltige Mobilität, viele können sich vorstellen, ihr Verhalten zu ändern – allerdings nur, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Der Umstieg auf Fahrrad oder E-Bike ist für viele realistischer als der vollständige Verzicht auf das Auto. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass ein erheblicher Teil der Mitarbeitenden bereit wäre, bei guten Alternativen auf den eigenen Pkw zu verzichten. 

Es kann deswegen auch dringend notwendig sein, dass Unternehmen sich mit Verkehrsträgern und Kommunen vernetzen, um Lösungen zu schaffen. Im Mitgliederkreis des Bundesverbands Betriebliche Mobilität gibt es einige Beispiele. Ein Unternehmen wunderte sich, dass in einem Werk mit 2.000 Mitarbeitenden nahezu alle mit dem Auto zur Arbeit kommen. Warum? Die S-Bahn endete zwei Dörfer vor den Werkstoren. Nach intensiven Gesprächen wurde schließlich die S-Bahn-Strecke verlängert. Einige Kolleginnen und Kollegen konnten tatsächlich ihr Auto wieder verkaufen. Eine Lösung, die sofort in die Mitarbeiterbindung einzahlt.

Auch beim Thema Homeoffice liefert der Survey wichtige Hinweise: Die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten, beeinflusst nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Bereitschaft, längere Arbeitswege in Kauf zu nehmen. Mobilität und Arbeitsorganisation sind damit eng miteinander verknüpft – ein klassisches HR-Handlungsfeld. Hinzu kommt: Nach der Pandemie ist die Bereitschaft vieler Beschäftigter gesunken, Zeit und Lebensqualität für lange Arbeitswege zu opfern. Mobilität wird stärker emotional bewertet. Sie entscheidet mit darüber, ob ein Arbeitgeber als modern, verständnisvoll und attraktiv wahrgenommen wird.

Mobilität als Wettbewerbsfaktor im Kampf um Fachkräfte

Für das Recruiting und die Mitarbeiterbindung besonders relevant ist die Erkenntnis, dass Mobilitätsangebote zunehmend eine Rolle bei der Arbeitgeberwahl spielen. Gerade jüngere Mitarbeitende lassen sich durch gute, flexible Mobilitätslösungen zu einem Arbeitgeberwechsel motivieren. Gleichzeitig verliert der klassische Dienstwagen für bestimmte Gruppen an Bedeutung, während Wahlfreiheit und Kombinationsmöglichkeiten wichtiger werden.

Das bedeutet nicht, dass der Dienstwagen ausgedient hat – im Gegenteil. Aber er ist nur noch ein Baustein unter vielen. Unternehmen, die Mobilität ganzheitlich denken, schaffen individuelle Optionen statt starrer Modelle. Und genau das wird als Wertschätzung wahrgenommen. Im Kontext des Fachkräftemangels kann Mobilität damit zu einem echten Differenzierungsmerkmal werden. Nicht als isolierter Benefit, sondern als Ausdruck einer modernen, mitarbeiterorientierten Personalpolitik.

Ein Aspekt, der in vielen Unternehmen unterschätzt wird, ist der Einfluss von Führung auf den Erfolg von Mobilitätskonzepten. Mobilität berührt Fragen von Kontrolle, Wertschätzung, Vertrauen, Flexibilität und Autonomie. Mobilitätskonzepte sollten deswegen mit Führungskräften gedacht und gelebt werden. Sie sind nicht nur Zielgruppe, sondern zentrale Multiplikatoren mit Vorbildfunktion. Ohne ein gemeinsames Verständnis von moderner Führung bleibt Mobilität ein Papiertiger. 

Wo Führungskräfte beispielsweise Präsenz mit Leistung gleichsetzen, verlieren flexible Modelle an Akzeptanz – unabhängig davon, wie gut sie konzipiert sind. Wenn Unternehmen einerseits hybride Arbeit ermöglichen, andererseits aber wieder auf strikte Anwesenheit setzen, entsteht ein Widerspruch, der auch Mobilitätsangebote entwertet.

Vom Kostenblock zum strategischen HR-Instrument

Noch immer begegnet man in Unternehmen der Frage: "Müssen wir dafür wirklich Geld ausgeben?" Dabei sind viele Mobilitätsbausteine längst vorhanden – nur oft fragmentiert und unkoordiniert. Dienstwagen, Jobtickets, Fahrradleasing, Reisekosten, Ladeinfrastruktur: All das ist faktisch bereits ein Mobilitätsbudget, wird aber selten als solches verstanden oder gesteuert. Die Instrumente existieren nebeneinander, ohne strategische Klammer.

Hier liegt eine große Chance für HR. Wer Mobilität bündelt, transparent macht und an HR-Ziele koppelt, schafft Klarheit und Akzeptanz. Mitarbeitende verstehen besser, was ihnen angeboten wird – und warum. Gleichzeitig lassen sich Kosten steuern und Wirkungen messen.

HR als Dirigent der Mitarbeitenden-Mobilität

Moderne Mobilität ist komplex. Sie erfordert rechtliches, technisches und organisatorisches Know-how. Niemand kann dieses Thema allein verantworten. Fuhrpark, Travel, Nachhaltigkeit, Finance und IT bleiben wichtige Partner. Doch die strategische Verantwortung liegt dort, wo die Perspektive der Mitarbeitenden verankert ist: bei HR.

HR wird damit zum Orchestrator eines Themas, das weit über Benefits hinausgeht. Es geht um Arbeitsmodelle, Führung, Kultur und Zukunftsfähigkeit. Unternehmen, die diesen Schritt gehen, erhöhen die Chance deutlich, dass Mobilitätskonzepte nicht nur beschlossen, sondern auch gelebt werden.

Erfolgreiche Mobilitätskonzepte entstehen nicht am Reißbrett, sondern im Dialog. Wer Mobilität als HR-Thema versteht, Mitarbeitende ernsthaft einbezieht und Führung mitdenkt, verwandelt Mobilität von einer operativen Aufgabe in einen strategischen Erfolgsfaktor.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 4/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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