Die Doppelspitze bei SAP wird 2014 aufgelöst, doch das Führungsmodell an sich stellt das Softwareunternehmen nicht in Frage. Welche Vorteile und Risiken zwei Köpfe an der Spitze mit sich bringen, erklären der Change-Spezialist Winfried Berner und Business-Coach Gabriele Müller.
Einer der beiden SAP-Geschäftsführer, Jim Hagemann Snabe, habe den Aufsichtsrat um die Auflösung seines Vertrages gebeten, hat der Softwarekonzern bekannt gegeben. Snabe werde seinen Posten als Vorstandschef abgeben und in den Aufsichtsrat wechseln, sofern die Aktionäre zustimmen. Die Doppelspitze soll dann nicht fortgesetzt werden: Ab Mai 2014 werde Bill McDermott das Unternehmen alleine leiten. Dies habe jedoch nichts damit zu tun, dass das Co-Vorstandsmodell an sich nicht funktioniere - doch es funktioniere nur in dieser speziellen Besetzung, kommentiert Aufsichtsratschef Hasso Plattner die Entscheidung, das Unternehmen mit einer Spitze weiterzuführen.
Führungsmodell Doppelspitze: Vier Augen sehen mehr als zwei
Eine Doppelspitze kann ein sinnvolles Führungsmodell sein. Das hat der Fall Snabe und McDermott gezeigt: Die beiden hatten 2010 das Ruder bei SAP übernommen und das Unternehmen aus einer Krise geführt. Die doppelte Führung kann aber nur gelingen, wenn beide Chefs bestimmte Regeln befolgen. Der Top-Coach Winfried Berner erklärt in einem Interview die Vorteile und Risiken dieser Führungsvariante: "Der prinzipielle Vorteil ist, dass vier Augen mehr sehen als zwei und dass zwei Köpfe mehr verstehen als einer. Aber das funktioniert nur dann, wenn beide bereit und in der Lage sind, die jeweils andere Sichtweise weder als Irrglauben zu sehen noch als politisches Manöver, sondern als Chance, durch einen konstruktiven Streit zu besseren Entscheidungen zu kommen."
Dafür müssten die beiden Köpfe allerdings das Wagnis eingehen, sich gegenseitig zu vertrauen. Das fordert auch Gabriele Müller, Business-Coach und Vorstand der Isco AG, im Beitrag "Drehbuch für die Doppelsitze": "Die Grundlage der Führung im Duo ist ein gegenseitiges Vertrauen." Darauf aufbauend sollten beide Spitzen sich darüber im Klaren sein, wo sie sich ergänzen können und wo sie sich ähnlich sind. Bei Führungskräften, die sich einander sehr ähnlich sind, könne eine zeitliche Aufteilung der Herrschaft sinnvoll sein. Gibt es keine Ähnlichkeiten, sollten die Kompetenzbereiche eindeutig geklärt werden und klar sein, dass einer die Entscheidungen des anderen mittrage, empfiehlt Müller.
Nichts währt ewig - auch keine Doppelspitze in der Führung
Ist dies geklärt, sollten die beiden Führungskräfte eine passende Rollenverteilung entwickeln. "Wenn in der Doppelspitze die eigene Rolle und die Rolle des anderen nicht bis ins Detail klar ist, entsteht ein Konkurrenzkampf. Dann geht es nur noch darum, wer der Bessere ist und nicht mehr um ein gemeinsames Ziel", erklärt Müller. Die wichtigsten Sprengsätze dabei seien Misstrauen, Rivalität, Eitelkeit und ein Mangel an konstruktiver Konfliktfähigkeit, ergänzt Berner.
Wie lang das Teilen von Verantwortung an der Spitze funktioniert, hängt jedoch immer von den beiden Einzelpersonen ab: "Fairerweise darf man die Lebensdauer von Doppelspitzen nicht an der Unendlichkeit messen, sondern an der Halbwertszeit von Einzelspitzen. Dieses Benchmark sollte zu schlagen sein - doch nichts währt ewig", so Berner. Dies ist nun auch der Fall bei der SAP-Doppelspitze. Snabe begründet seinen Weggang damit, mehr Zeit mit seiner Frau und seinen Kindern verbringen zu wollen. Er habe viel in SAP investiert, aber nun habe er das Gefühl, seiner Familie etwas zurückgeben zu müssen.