Corporate-Governance-Systeme sollen eine verantwortungsvolle Unternehmensführung sicherstellen. Warum es dabei um mehr geht als nur starre Kontrollsysteme und inwieweit die Personalführung mitwirken kann, erläutert der Governance-Experte Jens Grundei.
Haufe Online-Redaktion: Der Begriff Corporate Governance bezeichnet Grundsätze oder vielmehr Ordnungsrahmen für die Unternehmensführung. Herr Professor Grundei, wo liegen die Bezugspunkte zu Personalthemen?
Jens Grundei: Bezugspunkte sind etwa die personelle Besetzung der Führungsorgane und die damit verbundenen Anforderungen an die Qualifikation sowie die Gestaltung der Vergütungssysteme. Es geht in erster Linie um ein Regelwerk für den Vorstand und den Aufsichtsrat, das letztlich der Leitung und der Überwachung des Unternehmens dient.
Haufe Online-Redaktion: Inwiefern gehören auch normative Vorgaben, etwa in Form von betrieblichen Führungsmodellen, zur Corporate Governance?
Grundei: Mir scheint, dass dieser Aspekt im Rahmen der Corporate Governance kaum explizit behandelt wird. In die Zuständigkeit der Leitungsorgane fällt aber auch die Gestaltung der Managementsysteme, mit denen das Verhalten in der Organisation gelenkt werden soll. Führung ist ein wesentlicher Bestandteil hiervon und normative Festlegungen zu Management- und Führungssystemen sind von großer Bedeutung, um prinzipielle Rahmenbedingungen zu definieren und einheitliche Standards bereichsbezogen oder auch unternehmensweit zu etablieren. Wenn es konkret um die Umsetzung von Strategien oder die Wirksamkeit von Compliance-Systemen geht, sollten zumindest die Eckpfeiler gesetzt werden — etwa in Form von Führungsgrundsätzen. Ich würde den Leitungsorganen empfehlen, sich hiermit zu befassen. Den Aufsichtsräten empfehle ich, diesbezüglich nachzuhaken.
"In vielen Unternehmen wird #Compliance leider noch allzu oft als juristisches Thema gesehen." Jens Grundei
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Haufe Online-Redaktion: Wie würden Sie das Thema Compliance hier einordnen und welche Rolle spielt HR dabei?
Grundei: Corporate Governance und Compliance sind eng miteinander verwoben. Der Deutsche Corporate Governance Kodex sieht explizit vor, dass der Vorstand für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien, also für Compliance, zu sorgen hat — insoweit wird er auch vom Aufsichtsrat überwacht. Die Einhaltung der Governance-Bestimmungen ist aber natürlich auch selbst wieder ein Teil von Compliance. Das Verhältnis zum Personalmanagement stellt sich leider oft so dar, dass Compliance vielerorts noch immer als juristisches Thema gesehen wird. In einer Studie, die wir zur Compliance-Organisation in Deutschland durchgeführt haben, gab es nur sehr wenige Unternehmen, in denen die Compliance-Aufgaben dem HR-Bereich unterstellt wurden.
"Führungssysteme und informelle Normen können verdeutlichen, was tatsächlich erwünscht ist." Jens Grundei
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Man sollte allerdings berücksichtigen, dass sich Compliance nicht darin erschöpfen darf, Normen aufzustellen und interne Kontrollsysteme zu deren Einhaltung zu etablieren. Ob ein Unternehmen Probleme mit Compliance hat, hängt auch ganz wesentlich davon ab, welche verhaltensbeeinflussenden Mechanismen insgesamt am Werk sind. Dazu zählen Fragen der Organisation ebenso wie die Gestaltung der Anreiz- und Führungssysteme. Ebenfalls wichtig sind informelle Normen, die den Mitarbeitern verdeutlichen, was erwünscht ist und tatsächlich die Karriere fördert. Und das sind originäre Personalthemen.
Haufe Online-Redaktion: Der gesamte Ordnungsrahmen eines Unternehmens hat also gewissermaßen Vorbildcharakter - mit all seinen formellen und informellen Normen. Doch gibt es auch einen Zusammenhang zwischen Corporate Governance und dem Erfolg eines Unternehmens?
Grundei: Diese Frage ist ebenso berechtigt wie schwer zu beantworten. Ursprünglich hatte einmal eine bekannte Unternehmensberatung die Behauptung aufgestellt, gute Corporate Governance würde den Unternehmenserfolg fördern. Der wissenschaftliche Nachweis dafür ist nicht ganz so einfach. Zum einen muss man dafür ja ganz genau sagen, was man denn zur Governance zählt, wie man entsprechende Merkmale sauber erhebt und sie dann zu sinnvollen Erfolgskriterien in Beziehung setzt.
Manche Studien machen das durchaus gut nachvollziehbar, aber nur auf einen einzigen oder wenige Aspekte der Corporate Governance bezogen. Andere erfassen die Corporate Governance umfassender, setzen aber die Einhaltung bestimmter Vorgaben einfach mit guter Corporate Governance gleich und scheuen auch nicht davor zurück, auf dieser Grundlage Rankings zu erstellen. Damit misst man allerdings eigentlich Compliance, also ob sich Unternehmen an Normen halten, und nicht Performance. Außerdem sind Erfolgsindikatoren auf der Ebene des Gesamtunternehmens aus methodischer Sicht sehr weit vom Untersuchungsgegenstand entfernt. Für die Frage beispielsweise, ob sich die Anzahl weiblicher Aufsichtsratsmitglieder positiv auswirkt, ist es ja keineswegs selbstverständlich, etwa den Unternehmensgewinn als Indikator heranzuziehen. Da wäre grundsätzlich zu überlegen, auf geeignetere Subziele zurückzugreifen.
"Überall, wo es um Machtverteilungen geht, können #Governance-Probleme entstehen." Jens Grundei
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Haufe Online-Redaktion: Ist Corporate Governance demnach nur für große Aktiengesellschaften relevant?
Grundei: In der Diskussion könnte man diesen Eindruck gewinnen und tatsächlich stellen sich die typischen Governance-Probleme hier auch sehr deutlich – etwa bei der Frage ob, sich der Vorstand denn hinreichend im Sinne der Aktionäre verhält oder doch zu stark Eigeninteressen verfolgt. In anderen Unternehmens- und Rechtsformen können vergleichbare Governance-Probleme jedoch ebenso auftreten. Man denke nur an die Machtverteilung zwischen Leitung und Überwachung oder an die Auswahl der geeigneten Führungskräfte in einem Familienunternehmen, das nicht in der Rechtsform der AG geführt wird.
Jens Grundei ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt "Corporate Governance & Organization" an der Quadriga Hochschule Berlin.
Das Interview führte Benjamin Jeub
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