Kann man nicht doch mit monetären Leistungsanreizen die Leistung und Motivation von Mitarbeitern erfolgreich steigern?
Hier liefert die Psychologie anhand einiger interessanter Feldversuche und Experimente Aufschluss – und das bereits seit den 1960er Jahren. Z. B. zeigt Sam Glucksberg, emeritierter Professor an der Princeton University in New Jersey, USA, mit Hilfe des "Kerzenexperiments", dass monetäre Anreize bei einer komplexen Aufgabe zu schlechteren Ergebnissen führen als ohne Incentivierung. Bei einfachen Tätigkeiten hingegen steigt die Leistung.[1]
Abb. 2: Das Kerzen-Experiment 1
Das Experiment geht auf den Psychologen Karl Duncker zurück, der bis zur Schließung 1935 Mitarbeiter am Psychologischen Institut der Berlin Universität war. In seinem Experiment erhielten die Probanden eine Kerze, Streichhölzer sowie eine Schachtel mit Reißzwecken. Ihre Aufgabe: die Kerze so an der Wand anzubringen, dass sie nicht tropft. Für die Lösung muss man um die Ecke denken: die Schachtel, in der sich die Reißzwecken befinden, ist Teil der Lösung. Wenn man sie an die Wand pinnt, dient sie der Kerze als Plattform. Dunker fand heraus: Liegen die Reißzwecken zu Beginn des Versuchs nicht in der Schachtel, sondern daneben, wird die Schachtel als Teil der Lösung betrachtet. Die Teilnehmer des Versuches finden auf diese Weise sehr schnell zur Lösung. Sind die Reißzwecken zu Beginn des Versuchsaufbaus hingegen in der Schachtel, dann dauert die Problemlösung deutlich länger. Hier wirkt das so genannte Konzept der funktionalen Fixierung. Die Probanden betrachten die Schachtel nicht als eigenständige Komponente, sondern nur als Behälter für die Reißzwecken.
Abb. 3: Das Kerzen-Experiment 2
Sam Glucksberg erweiterte Dunckers Experiment und knüpfte die Lösung des Problems an monetäre Anreize. Er wollte dabei herausfinden, wie sich diese auf die Motivation und Problemlösung auswirken. Einer Gruppe teilte er mit, dass er die Zeit messen wolle, die man durchschnittlich für die Aufgabe benötige. Einer anderen Gruppe bot er hingegen Geld an, sofern sie zu den 20 % schnellsten Problemlösern gehörten. Dies führte dazu, dass die Gruppe, der bei guter Leistung ein Bonus versprochen wurde, motivierter war. Trotzdem brauchten sie über 3 Minuten länger als ihre Konkurrenten. Glucksberg schloss daraus, dass Motivation nicht automatisch auch in bessere Leistung mündet, vor allem dann, wenn nicht-triviale Probleme gelöst werden müssen. Leistung und Motivation sind offensichtlich 2 Paar Schuhe.[2]
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