Vorgesetztenbeurteilung zielgerichtet durchführen / 3 Was soll beurteilt werden?

Wie in der Mitarbeiterbeurteilung^[1] hat die Vorgesetztenbeurteilung drei Dimensionen: die Persönlichkeitsbeurteilung, die Leistungsbeurteilung und die Potenzialbeurteilung. Von der Zielsetzung hängt es ab, welche Dimensionen und welche Kriterien schwerpunktmäßig beurteilt werden sollen. Dies dürften vor allem die für die Management- und Führungsaufgaben maßgeblichen Kriterien sein.

Hinweis

Persönlichkeit versus Verhalten

Am kritischsten ist die Beurteilung der Persönlichkeit. Hier bestehen die größten Fehlermöglichkeiten und entsprechend auch die meisten Probleme und Schwierigkeiten bei der Rückmeldung. Da die Persönlichkeitsbeurteilung hauptsächlich auf Rückschlüssen und Deutungen des beobachtbaren Verhaltens beruht, sind subjektive Bewertungen unvermeidbar. Deshalb gilt auch für die Vorgesetztenbeurteilung: Nur beobachtbares Verhalten abfragen! Und vor allem: Sich des subjektiven Charakters aller Beobachtungen und der aus diesen folgenden Bewertungen bewusst sein!

[1] Siehe "Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung".

3.1 Die Beurteilung der Leistungen

Eine Leistungsbeurteilung ist stets vergangenheitsorientiert. Es können nur die Ist-Leistungen einer Person in einem zurückliegenden Zeitraum beurteilt werden. Dabei sollte neben dem reinen Ergebnis auch berücksichtigt werden, wie dieses zustande gekommen ist und wie weit der Beurteilte das Ergebnis tatsächlich beeinflussen konnte. Es müssen deshalb auf der einen Seite der persönliche Einsatz, die Kenntnisse und Fähigkeiten sowie das Verhalten und auf der anderen Seite auch das Umfeld und die wirtschaftlichen und organisatorischen Gegebenheiten berücksichtigt werden.

Für die Leistungen der Führungskräfte gelten – entsprechend ihren Aufgabenstellungen und Verantwortlichkeiten – andere Kriterien und Maßstäbe als für ihre Mitarbeiter. Da Führungskräfte für die Ergebnisse ihres Verantwortungsbereichs zuständig sind und sie diese in der Regel zusammen mit anderen erzielen, kommen bei ihnen zu den fachlichen Kompetenzen vor allem "übergeordnete" Management- und Führungskompetenzen hinzu.

Die fachlichen Kompetenzen sind als fachliche Anforderungen in den Stellen- oder Aufgabenbeschreibungen festgelegt. (Hier ist zu berücksichtigen, dass Stellenbeschreibungen nur selten auf dem aktuellen Stand sind und eigentlich viel öfter aktualisiert werden müssten.) Neben den speziellen Fachkenntnissen gehören in diesen Bereich auch Methodenkompetenzen wie Leiten oder Moderieren von Besprechungen oder das Entwickeln der Mitarbeiter. Zu den Managementkompetenzen gehören z. B. Analysieren und Planen, Managen von Informationen, Entscheiden, Delegieren und Kontrollieren, Übernehmen von Verantwortung.

Die fachlichen und persönlichen Anforderungen an Führungskräfte können auch in Anforderungsprofilen festgehalten sein. Dann dienen auch sie als Grundlage für die Beurteilung von oben nach unten.

Solange die Leistungen der Mitarbeiter und das Ergebnis des Verantwortungsbereichs insgesamt den Erwartungen oder den Zielvorgaben des Unternehmens entsprechen, gehen die übergeordneten Führungskräfte in der Regel davon aus, dass der Vorgesetzte richtig geführt und sich seinen Mitarbeitern gegenüber vorbildlich verhalten hat. Hier lauern Gefahren für Fehlurteile: Leistungen und Zufriedenheit stehen in keiner einfachen Beziehung zu einander (z. B. hohe Leistung = hohe Zufriedenheit; Leistungen können auch unter Druck oder durch äußere Umstände zustande kommen). Vielleicht wäre das Ergebnis bei besserer Führung noch besser.

Hinweis

Beurteilungsfähigkeit der Mitarbeiter

Für die Beurteilung der Führung sind die Geführten kompetenter als die oberen Führungskräfte. Aber auch zur Beurteilung der fachlichen Kompetenzen und der Managementqualitäten ihrer Vorgesetzten können die Mitarbeiter bzw. Führungskräfte aus der täglichen Zusammenarbeit einen wesentlichen Beitrag leisten.

3.2 Die Beurteilung des Verhaltens

Einen besonderen Schwerpunkt bei der Vorgesetztenbeurteilung bilden Führungsstil und Führungsverhalten des Vorgesetzten. Wie geführt werden soll, ist in vielen Unternehmen in Grundsätzen oder Leitlinien (z. B. Unternehmensgrundsätze, Führungsleitlinien) schriftlich festgelegt. So lauten zum Beispiel die Aussagen zur Führung in den Leitlinien eines Großunternehmens (Auszüge):

›… Wir erwarten von unseren Führungskräften, dass sie Vorbild sind, Teamgeist und Fairness praktizieren. Unser Ziel ist es, ein Höchstmaß an Identifikation mit dem Unternehmen zu erreichen.

Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern zur Erreichung ihrer Ziele einen möglichst großen Handlungsspielraum.

Menschen, die führen, müssen Vorbild sein und ihre Mitarbeiter zu gemeinsamen Leistungen anspornen. Vorgesetzte können ihre Mitarbeiter nur dann motivieren, wenn sie klar formulierte Aufgaben stellen, die eigenverantwortlich gelöst werden können.‹

Solche hehren Ziele und Anforderungen sind leichter formuliert als von den Führungskräften umgesetzt. Worin besteht konkret die Vorbildfunktion der Führungskräfte? Wie sollen die Mitarbeiter motiviert und wie soll ihre Eigenverantwortung gefordert und gefördert werden?

Es wi...