Strategische Ausrichtung ei... / 4 Mögliche übergeordnete Ziele eines BGM

Es gibt zahlreiche Ziele, die Unternehmen mit der Ein- und Durchführung eines BGM verfolgen können. Hierbei sind 2 Punkte zu beachten:

  1. Die Ziele des BGM muss das Unternehmen selbst festlegen, passend zur Unternehmensstrategie.
  2. Basis hierfür sollte die Risikobeurteilung (s. Abschn. 2) sein.

Ein BGM ohne für das Unternehmen nutzbringende Ziele wird ein Angebot zur Gesundheitsförderung sein, welches aus Sicht des Unternehmens als Sozialleistung gesehen werden kann. Die Reduzierung von Fehlzeiten, den Erhalt der Arbeitsfähigkeit oder die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wird man in diesem Fall eher nicht erreichen können. Viele Unternehmen bieten aber Maßnahmen zur Gesundheitsförderung ohne vorherige Zieldefinition an und bezeichnen dies dann auch noch als BGM. Solange diese außerhalb der Arbeitszeit stattfinden und von Krankenkassen finanziert werden, wird sich eine Geschäftsführung daran nicht stören. Zunehmend wird aber eine konkrete Definition der BGM-Ziele im Vorfeld und eine Erfolgsmessung während oder nach den Maßnahmen gefordert.

Die Ausrichtung eines BGM und demzufolge auch die primären Ziele können in 2 Blöcke unterteilt werden:

  1. Die Reduzierung/Vermeidung von Problemen und Gesundheitsrisiken,
  2. Die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und Schaffung von Systemen zur Gesunderhaltung.

Sind bei einem Unternehmen die Fehlzeiten erhöht, ist die Arbeitsfähigkeit gefährdet oder sogar schon als gering/schlecht zu bewerten. Sind viele BEM-Fälle zu verzeichnen, und ist der Altersdurchschnitt im Unternehmen erhöht, so wird der Schwerpunkt des BGM auf Reduzierung und Vermeidung genau dieser Gesundheitsprobleme und -risiken liegen. Handelt es sich um eine eher jüngere Belegschaft, sind i. d. R. kaum erhöhte Krankenstände vorhanden, und die Anforderung an das BGM besteht eher in der Erhaltung dieses (Gesundheits-)Zustands und der Erhaltung/Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität gegenüber Bewerbern. Unabhängig davon, wo genau der Schwerpunkt liegt, wird ein Unternehmen auch stets die Herausforderung der jeweils anderen Seite im Blick haben. Daher ist nicht das entweder/oder relevant, sondern die Gewichtung hinsichtlich beider Ausrichtungen.

Die nachfolgenden Abbildungen zeigen 3 sinnvolle Gewichtungen:

  1. Die 80:20-Gewichtung mit Schwerpunkt auf der Vermeidung/Reduzierung von Problemen und Risiken;
  2. Die 50:50-Gewichtung, bei der beide Ausrichtungen des BGM gleichermaßen bedeutsam sind;
  3. Die 20:80-Gewichtung mit Schwerpunkt auf der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und Gestaltung der Zukunft.

Die Wahl der Zahlen 80, 50 bzw. 20 stehen nur symbolisch für die Gewichtung. Im Fall der 80:20-Gewichtung (wie in Abb. 5 dargestellt) stehen die 80 % für den Schwerpunkt des BGM in Richtung Problemlösung und Reduzierung von Risiken. Der geringe Anteil (20 %) bezieht sich auf die Erhöhung der Attraktivität und die Gestaltung der Zukunft. Die Prozentzahlen könnten auch durch eine 90:10- oder 70:30-Verteilung dargestellt werden. Die genaue Zahl ist hier irrelevant.

Abb. 5: 80:20-Gewichtung des BGM

Bei der 20:80-Gewichtung (s. Abb. 6) verhält es sich genau umgekehrt, d. h., hier liegt der Fokus auf "Attraktivität erhöhen und Zukunft gestalten".

Abb. 6: 20:80-Gewichtung des BGM

Wenn beide Zielsetzungen gleichermaßen bedeutsam sind, kann dies durch die 50:50-Gewichtung dargestellt werden (siehe Abb. 7). Ziel aller Aufteilungen muss langfristig (in den Abbildungen mit dem Jahr 2026 symbolisiert) eine Splittung von 20:80 sein. Dies bedeutet, dass Probleme und Risiken nur noch minimal vorhanden sind, der Schwerpunkt des BGM aber auf Gesunderhaltung und Optimierung vorhandener Systeme liegen.

Abb. 7: 50:50-Gewichtung des BGM

Welche Kriterien können nun für eine Bewertung der Ausgangssituation und demnach die Auswahl einer der 3 Varianten für die Schwerpunktsetzung herangezogen werden?

Die 80:20-Gewichtung trifft zu bei nachfolgenden Ausgangslagen:

  • hohe/steigende Krankenstände (Ø Jahr, bezahlt): Verwaltung > 4,5 %; Produktion/Lager/gewerbliche Tätigkeiten > 7 %
  • Sorge um die Arbeitsfähigkeit
  • hohe Fallzahl BEM (> 10 % der Belegschaft)
  • Durchschnittsalter > 44 Jahre

Die 50:50-Gewichtung trifft zu bei:

  • leicht erhöhte/steigende Krankenstände (Ø Jahr, bezahlt): Verwaltung > 4 %; Produktion/Lager/gewerbliche Tätigkeiten > 6 %
  • demografische Herausforderung in 5-10 Jahren
  • beginnende Recruitingprobleme
  • Durchschnittsalter zwischen 36 und 44 Jahren

Die 20:80-Gewichtung trifft zu bei:

  • unauffällige Krankenstände (Ø Jahr, bezahlt): Verwaltung < 4 %; Produktion/Lager/gewerbliche Tätigkeiten < 5 %
  • Probleme (Nach-)Besetzung Stellen
  • Durchschnittsalter < 36 Jahre

Auch hier dienen die Zahlenangaben, z. B. Krankenstände oder Altersdurchschnitt, nur als ungefähre Anhaltspunkte für die Unterscheidung der 3 Ausrichtungen.

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