Personelle Zukunftssicherung: Passgenaue Förderung von Leistungsträgern, Potenzialkandidaten und Talenten

Zusammenfassung

Überblick

In Zeiten des eklatanten Fachkräftemangels, zunehmender Kurzzeiterkrankung, sich verändernder Arbeitsmotivation ist das Thema der personellen Zukunftssicherung ein maßgeblicher Treiber für unternehmerischen Erfolg. Die demographische Entwicklung in den reifen Volkswirtschaften, der gesellschaftliche Wertewandel und die Mobilität der Leistungs- und Potenzialträger machen es nicht leicht, in den leergefegten Arbeitsmärkten leistungsbereite Menschen für Unternehmen zu gewinnen.

In diesem Beitrag erfahren Sie,

• Überblicksartig, welche Parameter eine systematische Auseinandersetzung mit Leistung und Potenzial notwendig machen und welche Folgen eine nicht professionelle Beschäftigung nach sich ziehen kann
• Was der Unterschied von Leistung und Potenzial ist und was ein Talent kennzeichnet
• Wer für die Erkennung von Talenten zuständig ist
• Was der Unterschied von Potenzialeinschätzung und Potenzialanalyse ist und welchem Zweck sie dienen
• Wie eine Potenzialeinschätzung aussehen kann und was man mit den Ergebnissen macht
• Welche Herausforderungen eine professionelle Potenzialeinschätzung dennoch mit sich bringt
• Welche grundsätzlichen Entwicklungsrichtungen aus dem klassischen Talentportfolio abzuleiten sind
• Einen ersten Einblick in das, was man aus dem Profi-Sport für die Talent-Entwicklung lernen kann

1 Spotlight auf das "ewige Problem"

Potenziale der Digitalisierung zu heben – auch, oder ganz besonders im Kontext relevanter HR-Aufgaben – ist essenziell, als alleinige Lösung zur Kompensierung des Fachkräftemangels derzeit jedoch noch zu kurz gesprungen. Es gilt, bislang wenig beachtete Zielgruppen (mit deren spezifischen Bedürfnissen) für das Unternehmen zu gewinnen, diese zielgerichtet zu entwickeln – und das unter strukturell schlechten Rahmenbedingungen.

Die Folge: Schlüsselfunktionen, insbesondere die Führungspositionen, werden in Unternehmen oftmals noch suboptimal besetzt, mit all den Auswirkungen für die Fachbereiche, welche klischeehaft bereits seit vielen Jahren bekannt sind:

• Der Verlust von fachlicher Expertise in den jeweiligen Funktionen durch die Übernahme einer neuen Rolle,
• die mangelnde Zufriedenheit der neuen Führungskraft mit den "administrativen" Aufgaben,
• die vielfach sinkende Motivation der Mitarbeitenden durch bestenfalls mittelmäßige Führung bei gleichzeitig geringeren Beteiligung
• oder Verantwortungsübergabe an die ehemaligen Kollegen sind nur einige Aspekte.

Das können agile Arbeitskonzepte und neue Karrieremodelle nur begrenzt lösen. Dabei ist seit langer Zeit bekannt: 1 Gramm Personalauswahl ersetzt 1 Kilogramm Personalentwicklung.

Doch wie erfolgt(e) die Auswahl? In der Vergangenheit wurden häufig verdiente Leistungsträger befördert, ungeachtet von Eignung oder Neigung für eine neue (Führungs-) Rolle mit komplett andersartigen Anforderungen. Wurden diese anderen Anforderungen berücksichtigt, so waren diese dem damaligen Zeitgeist geschuldet. Kriterien wie" Analytisches Denken und Handeln" oder "Durchsetzungsvermögen" haben zweifelsohne ihre Berechtigung, wenn die Anforderungen heute allerdings in Richtung eines inspirierenden Leaders mit empathischen Fähigkeiten gehen, besteht die nicht unerhebliche Chance, dass diese nicht gleichermaßen gut erfüllt werden. Und auch die dann häufig angefragten Entwicklungsmaßnahmen wie Führungsqualifizierung, Seminare zur "Persönlichkeitsentwicklung" oder Einzelcoachings zeitigen oftmals nicht das gewünschte Ergebnis.

Zurück auf Null? Nicht unbedingt. Es gilt zunächst Transparenz darüber herzustellen, was Leistung (Performance) ist und was Potenzial ist. Als Talent wird jemand bezeichnet, der über beides – in überdurchschnittlichem Maße – verfügt. Diese Talente gilt es systematisch und vorrangig zu fordern und zu fördern, ohne die Tür für weitere Entwicklung für reine Potenzialkandidaten oder Leistungsträger zu verbauen.

2 Talente identifizieren

Bei der Identifikation von internen Talenten stellen sich die Fragen

• wer,
• mit welchen Methoden und Instrumenten diese Talente identifiziert und
• wie diese Identifikation der Talente prozessual im Verlauf z. B. eines Geschäftsjahres systematisiert wird.

Diesen Fragen werden in den folgenden drei Abschnitten beleuchtet.

2.1 Wer identifiziert die Talente?

Ein Grundsatz der Personalentwicklung lautet, dass Personalentwicklung eine nicht delegierbare Führungsaufgabe ist. Konsequenterweise ist die Erstidentifizierung von Talenten Aufgabe der Führungskräfte. Naturgemäß sind die wenigsten Führungskräfte eignungsdiagnostisch ausgebildet und können neben ihrer individuellen Einschätzung gegebenenfalls keine Validierung ihrer Einschätzung vornehmen. Hier kann die Funktionseinheit Personalentwicklung Unterstützung leisten, beispielsweise durch geeignete – verbindliche – Schulungen, in denen der Unterschied von Leistung und Potenzial transparent wird und die Anwendung von Leistungsbeurteilungen und die Einschätzung von Potenzial – am besten anhand der unternehmensspezifischen Instrumente trainiert wird.

2.2 Mit welchen Methoden und Instrumenten werden die Talente identifiziert?

Für die Identifikation eines Talents müssen sowohl Leistung als auch Potenzial betrachtet werden, siehe Abb. 1.

Abb. 1: Leistu...