Personalentwicklung: Priming und Nudging in der Unternehmenkulturentwicklung

Zusammenfassung

Überblick

In diesem Beitrag erfahren Sie,

• Warum Sie sich mit der Entwicklung von Unternehmenskultur beschäftigen sollten,
• Was Unternehmenskultur eigentlich ist,
• Welche grundlegenden Vorstellungen von Wandel es gibt
• Was Priming und Nudging ist und wie diese Ansätze Anwendung finden können
• Wie Sie die Wirkung von Nudges an sich selbst reflektieren
• Welche grundlegenden Gedanken Ihnen bei der Entscheidung für den Einsatz Orientierung geben können.

1 Warum sollte man sich mit der Entwicklung von Unternehmenskultur beschäftigen?

Einer der bedeutendsten Managementvordenker des letzten Jahrhunderts ist der Österreicher Peter Drucker. Er hat den Satz geprägt, der den Punkt bringt, warum man sich mit der Unternehmenskultur beschäftigen sollte, ja gar muss:

„Culture eats strategy for breakfast.“

Was bedeutet diese Aussage konkret?

Die Strategie gibt die Richtung, besser: den Weg, vor, den ein Unternehmen einschlagen soll, um definierte Ziele zu erreichen. Unternehmenskultur hingegen ist das, wie sich Mitarbeitende eben üblicherweise verhalten, wie sie miteinander umgehen, auf welche Themen sie reagieren (oder auch nicht), was auf Akzeptanz stößt und was eben nicht.

In der Konsequenz bedeutet dies, dass wenn strategische Entscheidungen Wege definieren, welche in der Wahrnehmung oder dem Erleben der Mitarbeiter nicht vereinbar mit der (meist unbewussten) Unternehmenskultur sind, ist die Folge: Die strategische Entscheidung wird auf keine Akzeptanz treffen und nicht nachhaltig verfolgt, wenn nicht sogar sabotiert werden.

Die Entscheidung zu einer kundenorientierteren, innovationsorientierteren oder kostenschonenden Strategie allein wird in den seltensten Fällen zum Erfolg führen. Mit anderen Worten: Die Kultur begrenzt die Möglichkeiten der Strategie. Je länger sich eine Unternehmenskultur habitualisiert hat, desto resilienter ist sie meist. Erfolge der Vergangenheit werden zum Beleg vergangener (und antizipierter künftiger) Erfolge.

Die Arbeit an der eigenen Unternehmenskultur ist somit ein maßgeblicher Faktor für Erfolg – insbesondere in Zeiten eklatanter Veränderungen, wie wir sie aktuell erleben.

2 Was ist eigentlich (Unternehmens-) Kultur?

Konzept und Begriff der Unternehmenskultur wurden aus der anthropologischen Forschung entlehnt. Im Kontext der Betriebswirtschaft existiert kein Konsens über die Bedeutung des Begriffs.

Zwei Definitionen sollen Aufschluss über den Begriff Unternehmenskultur geben.

Eine sehr pragmatische Definition für Unternehmenskultur lautet:

„This is how we do things around here.^[1] “

Eine andere Definition stammt aus der Feder von Edgar Schein, einem US-amerikanischen Sozialwissenschaftler. Er war Sloan Professor Emeritus für Organisationspsychologie und Management am Massachusetts Institute of Technology in Cambridge. Schein gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung:

[Unternehmenskultur] „... ist ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.^[2] “

Unternehmenskultur kann durch allgemeingültige Ansatzpunkte nicht abschließend aufgezählt werden, sondern ist vielmehr ein „Bereichsphänomen“ welches durch gemeinsam geteilte Erfahrungen über die Zeit gewachsen ist und durch Rahmenbedingungen der Organisation unterstützt wird (durch das Vorhandensein oder Fehlen von z. B. Instrumenten und Regelungsmechanismen). Somit entwickelt – festigt oder transformiert – sich Unternehmenskultur ständig, meist jedoch nicht bewusst und gezielt oder gesteuert.

Es sind eher die impliziten – aber bewusstseinsfähigen – Grundannahmen zu erfolgreichem Handeln (zum Beispiel die Annahmen darüber, welches Verhalten zum Erfolg führt – was immer auch als „Erfolg“ definiert ist) und den eng damit verbundenen Wertvorstellungen.

Eine Schlüsselrolle kommt dabei allerdings dem Verhalten zu, denn im Verhalten werden die zugrundeliegenden Wertvorstellungen und Grundannahmen im Handeln sichtbar oder beobachtbar. Verhalten bietet somit konkrete Hebel für nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur. Diese Veränderung des Verhaltens mit Blick auf Unternehmenskultur ist gegebenenfalls nur ein Strohfeuer, wenn es nicht gelingt, die Artefakte auf die angestrebte Unternehmenskultur auszurichten, da diese eine kognitive Dissonanz hervorrufen würde. Edgar Scheins Ausführungen fasst er in einem Bild eines Eisbergs.

Abb. 1: Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Interessant in diesem Zusammenhang ist die Bedeutung der Zuordnung der einzelnen Elemente zu den Teilen des Eisbergs ober- bzw. unterhalb der Wasseroberfläche.

Oberhalb der Wasseroberfläche sieht man die Faktoren „Artefakte“ und „Verhalten“. Sie bezeichnen – wie oben beschrieben – beobachtbare oder auch messbare Elemente der Unternehmenskultur. Die Artefakte (z. B. Wer hat einen Parkplatz? Welche Rollen haben vergleichbare Privilegien wie z. B. Größe oder Lage von Büros?) sind Signale, welche darauf h...