Onboarding und die am Prozess beteiligten Personen / 3 Was bewegt HR und die Organisation?

Viele HR-Abteilungen sind nach Experten aufgeteilt, die für einen bestimmten Bereich zuständig sind: es gibt die Recruiter, die HR-Service-Mitarbeiter, die Personal- und Organisationsentwickler, Consultants etc. Auch wenn jeder Einzelne einen exzellenten Job macht, heißt das noch lange nicht, dass alle Rädchen perfekt ineinandergreifen. So muss das Employer Branding mit dem Recruiting und dem Onboarding Hand in Hand gehen. Das wiederum bildet idealerweise einen fließenden Übergang ins Engagement. Bei dem heutigen Wettbewerbsdruck auf Seiten der Arbeitgeber ist es unerlässlich, den gesamten Mitarbeiter-Life-Cycle und seine Übergänge zu optimieren. Gibt es zwischendrin eine Lücke, kann es sein, dass der Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes rausfällt.

Der Mitarbeiter-Life-Cycle

Deshalb hier ein kleiner Exkurs in die vorgelagerten Prozesse. Hier spielen Employer Branding und Recruiting die Schlüsselrollen, da sie überhaupt die Voraussetzung für einen Onboarding-Prozess liefern.

3.1 "War for talents" und Employer Branding

Unternehmen müssen immer kreativere und oft sehr kostspielige Wege beschreiten, um auch in Zukunft die qualifiziertesten Talente für sich zu gewinnen. Es gilt, attraktiv für (junge) High Potentials zu sein und diese dann vor allem auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Dazu gehört, dass Unternehmen intensiv daran arbeiten, eine positive Arbeitgebermarke zu entwickeln und zu pflegen, um damit sowohl für externe Bewerber als auch für die eigenen Mitarbeiter attraktiv zu sein und zu bleiben. Die Arbeitgebermarke als Alleinstellungsmerkmal ist wichtiger denn je.

Der Kampf um die besten Talente

Im Wettstreit um die besten Talente müssen Unternehmen ihre Wunschkandidaten regelrecht umwerben, denn diese haben im Zuge des Fachkräftemangels je nach Branche gute Auswahlmöglichkeiten zwischen vielen interessanten Arbeitgebern. Konzerne haben hier im "war for talents" zwar oft Vorteile durch ihren Bekanntheitsgrad. Dennoch sollten sie nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, das eigene Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber durch Employer-Branding-Maßnahmen zu positionieren. Eine beliebte oder bekannte Produktmarke ist noch lange kein Garant für einen attraktiven Arbeitgeber, bei dem man gerne arbeiten möchte.

Hinzu kommt, dass sich die Erwartungen und Bedürfnisse der Bewerber stetig verändern: Sie fragen ganz gezielt nach dem Sinn der Arbeit und haben ein hohes soziales Bewusstsein. Und sie kennen ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt genau. New-Work-Modelle und neue, mobile Formate der Wissensvermittlung werden als selbstverständlich erachtet. Arbeitnehmer erwarten regelmäßig neue Herausforderungen bei der Arbeit, Tätigkeiten in Projekten und Möglichkeiten, ihre "Employability" durch neue Lernfelder permanent zu verbessern. Darüber hinaus sieht sich HR mit zunehmend komplexeren Beschäftigungsmodellen wie freier Mitarbeit, Jobsharing, virtuellen/digitalen Arbeitsplätzen, kurzen Projekteinsätzen, spiralförmigen Karrieren usw. konfrontiert.

Daher suchen immer mehr Bewerber, allen voran die stark umworbenen Young Professionals, nach Arbeitgebern, die zu ihren Wertvorstellungen und präferierten Arbeitsweisen passen. Viele Unternehmen reagieren darauf und stellen beim Recruiting gezielt ihre Unternehmenskultur transparent dar und suchen nach den dazu passenden Talenten. Umgekehrt wirken sich geeignete Onboarding-Maßnahmen wiederum positiv auf das Employer Branding und Recruiting aus. Ein Kreislauf, in dem jedes Rädchen ineinandergreift.

3.2 Unternehmenskultur: Was macht das eigene Unternehmen aus?

Die Unternehmenskultur als Teil des Employer Branding (und wichtiger Erfolgsfaktor im Onboarding-Prozess) ist oft immer noch ein immens unterschätzter Hebel! So trägt eine moderne Unternehmenskultur, die auch nach außen kommuniziert wird, stark dazu bei, welche Art von Mitarbeitern sich bei den Unternehmen bewerben und auch längerfristig dabeibleiben. Eine Produktmarke, Umsatzzahlen oder erzielte Marktanteile gegenüber dem Wettbewerb lassen sich recht einfach auf der unternehmenseigenen Website kommunizieren. Aber wie lässt sich die gelebte Unternehmenskultur, die DNA des Unternehmens als Alleinstellungsmerkmal nach außen kommunizieren? Dazu bedarf es zunächst einmal, dass Unternehmen sich mit der eigenen DNA intensiver auseinandersetzen: Wofür steht das Unternehmen? Phrasen wie "flache Hierarchien" oder "offene Kultur" sind da wenig aussagekräftig. Hier gilt es zunächst klar zu definieren, z. B.:

• Wie sieht unsere Unternehmensidentität aus, welche Mission, Vision und Ziele verfolgen wir?
• Welche Werte, Grundsätze und Regeln gelten im Unternehmen?
• Welchen Führungsstil pflegen wir?
• Wie gehen wir mit Fehlern oder Misserfolgen um?
• Wie arbeiten wir miteinander?
• Wie sieht unsere Organisationsstruktur aus?

Meist hat der Cultural Fit (Passung eines Bewerbers zu der vorherrschenden Unternehmenskultur) mit sozialen Kompetenzen und den gelebten Arbeitsweisen zu tun. Sind diese Grundsätze im eigenen Unternehmen definiert, lässt sich dies im Rekrutierungsprozess klar kommunizieren und im Auswahlprozess als Kriterium festlegen.

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