Mitarbeiterbeurteilung, Gesprächsleitfaden / Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch

Positiver Gesprächseinstieg

Erläutern Sie den Gesprächsanlass und das Gesprächsziel und geben Sie einen kurzen Überblick über den Ablauf und die Vorgehensweise.

Situation aus der Sicht des Mitarbeiters

Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, auf der Basis seiner eigenen Gesprächsvorbereitung darzustellen, wie er sich selbst einschätzt (z. B. in Bezug auf Leistung, die allgemeine Arbeitssituation, Zusammenarbeit).

Unterstützen Sie ihn, wenn nötig, mit folgenden Fragestellungen:

• Was ist gut gelaufen und warum?
• Was ist nicht so gut gelaufen und warum nicht?
• Was hat Spaß gemacht und was hat Frust erzeugt?
• Welche Ziele hat der Mitarbeiter für das nächste Jahr?

Unterbrechen Sie den Mitarbeiter nur, wenn Sie etwas nicht verstanden haben und deshalb nachfragen.

Situation aus Sicht des Vorgesetzten

Legen Sie nun Ihre eigene Sichtweise dar. Gehen Sie dabei auf die Ausführungen des Mitarbeiters ein, indem Sie:

• seine Ausführungen bestätigen, korrigieren und/oder ergänzen sowie
• Gemeinsamkeiten und Abweichungen aufzeigen und begründen.

Vermeiden Sie, mit einer Gesamtbeurteilung der Leistungen zu beginnen, oder den Beurteilungsbogen Punkt für Punkt durchzugehen. Vielmehr hat es sich in der Praxis bewährt, die eigene Argumentation auf den grundlegenden Verhaltensweisen des Mitarbeiters aufzubauen und deren Auswirkungen auf die einzelnen Aufgabenbereiche des Mitarbeiters aufzuzeigen. Mit dieser Vorgehensweise wird eine differenzierte, nachvollziehbare, individuelle und damit insgesamt überzeugende Beurteilung des Mitarbeiters sichergestellt.

Gelegenheit für Gefühle

Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, seinen Gefühlen (Wut, Enttäuschung, Frust, etc.) Luft zu machen. Akzeptieren Sie, dass es in diesem Moment nicht um Sachlichkeit, sondern um Emotionalität geht. Versuchen Sie, die Gefühle und die darin verborgenen Motive und Bedürfnisse des Mitarbeiters zu erkennen.

Zurück zur Sachlichkeit

Arbeiten Sie gemeinsam übereinstimmende und abweichende Meinungen heraus. Klären Sie dabei Ursachen für Stärken und Schwächen und erarbeiten Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten. Dadurch machen Sie den Mitarbeiter für diese mitverantwortlich. Verzichten Sie auf Monologe.

Beenden Sie das Gespräch mit einem Ergebnis

Veränderungen finden nur statt, wenn sie verbindlich vereinbart werden. Halten Sie als Gesprächsergebnis schriftlich fest,

• welche Erwartungen Sie zukünftig an die Leistungen und das Verhalten des Mitarbeiters haben,
• welche Hilfestellungen Sie dem Mitarbeiter geben werden,
• wie, wann und mit welchen Maßstäben Sie zukünftig kontrollieren werden.

Wenn keine Einigung mit dem Mitarbeiter erzielt werden kann, sollte noch stärker darauf geachtet werden, dass die gegenseitigen Positionen klar und transparent herausgearbeitet werden, damit beide Gesprächspartner die Meinung des anderen zumindest nachvollziehen, wenn schon nicht akzeptieren können. Die eigentliche Beurteilung wird dann gemäß der Sichtweise des Vorgesetzten ausfallen. Dem Mitarbeiter sollte Gelegenheit zu einer Gegendarstellung gegeben werden.

S. auch Mitarbeiterbeurteilung (kurz) und Mitarbeiterbeurteilung (lang)