Kulturwandel als Wegbereiter in eine agile Organisation

Zusammenfassung

 
Überblick

Die Kultur einer Organisation ist einer der entscheidendsten Faktoren für die agile Entwicklung einer Organisation. Wie keine andere dürfte die Ausprägung dieser Dimension innerhalb einer Organisation über Wohl und Wehe des agilen Wandels entscheiden, durchzieht sie doch die gesamte Organisation. Sie ist ein wertvoller Indikator, um festzustellen, inwieweit es sich bei den Veränderungsbemühungen des Managements womöglich nur um Lippenbekenntnisse handelt, oder ob Agilität tatsächlich konsequent gelebt wird[1].

[1] Vgl. Iivari, J., & Iivari, N. (2011). The relationship between organizational culture and the deployment of agile methods. Information and Software Technology, S. 509–520.

1 Herausforderungen des Kulturwandels

Es ist festzustellen, dass der Kulturbegriff grundsätzlich eine gewisse Unschärfe mit sich bringt, und zu deutlich unterschiedlichen Auslegungen führen kann. Dies liegt daran, dass die Unternehmenskultur die "Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen" darstellt, "welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen"[2]. Diese Organisationsmitglieder bringen naturgemäß jedoch recht unterschiedliche eigene Werte und Einstellungen in die Organisation mit ein und haben daher auch eine unterschiedliche Vorstellung davon, welche davon in der Organisation verankert sein sollten. Vollzieht sich nun zusätzlich noch ein Wandel in der Organisation, der eine Veränderung der Werte verlangt, bietet dies sicherlich Einiges an Konfliktpotenzial. Für den agilen Wandel ist aber in hohem Grad entscheidend, inwieweit dieser auch kulturell innerhalb der Organisation verankert ist, denn nur bei entsprechend geschaffenen Strukturen und einer passenden verinnerlichten Haltung lässt sich auch von einer agilen Organisationskultur sprechen.

 
Praxis-Tipp

Stimmen gelebte Kultur und Unternehmensleitbild überein?

Inwieweit die agile Organisationskultur bereits etabliert ist, lässt sich in der Regel gut an den Unternehmenswerten, die üblicherweise im Unternehmensleitbild beschrieben sind, erkennen. Eine Schwierigkeit kann hierbei allerdings sein, dass jene Werte, die oft prominent und für jeden Besucher lesbar im Foyer platziert sind, sich nicht unbedingt mit denen decken, die innerhalb des Unternehmens auch tatsächlich gelebt werden.

[2] Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon.

2 Elemente agiler Unternehmenskulturen

In unserem TRAFO-Modell haben wir jene Aspekte agiler Unternehmenskultur besonders hervorgehoben, die auch durch die Organisation selbst beeinflussbar, veränderbar und steuerbar sind und somit als wirksame Hebel für eine Veränderung der Unternehmenskultur dienen können. Die Kräfte im Unternehmen, die den organisationalen Wandel vornehmlich vorantreiben, können an diesen Stellschrauben maßgeblichen Einfluss nehmen. Eine dieser Schrauben ist die Kommunikation innerhalb der Organisation.

3 Dialogfördernde Kommunikationsstrukturen

Als Basis jeder Interaktion stellt Kommunikation ein bedeutsames Element der Organisationskultur, aber insbesondere der agilen Organisationskultur dar. Während in klassischen Organisationen oftmals eine Form der Einweg-Kommunikation vorherrscht, bei der, wenn überhaupt, lediglich von der jeweils höher gelegenen Hierarchieebene auf die darunterliegende Ebene Einfluss ausgeübt wird, verfügen agile Organisationen hingegen über eine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur, die sich insgesamt durch eine ausgeprägte Dialogform auszeichnet[3]. Darüber hinaus existieren hier viele innovative Formate, die die hierarchieübergreifende und interdisziplinäre Kommunikation nachhaltig fördern. Zur Unterstützung nutzen viele Unternehmen kollaborative Werkzeuge und Infrastrukturen. Dies ist im Sinne des "Abbaus von Hierarchien" und dem Aufbau von Transparenz innerhalb der Organisation auch vonnöten, wenn zukünftig interdisziplinäres und cross-funktionales Arbeiten etabliert werden soll. Diese Formate existieren sowohl für das Arbeiten "face-to-face" als auch in virtueller Form für das Arbeiten über große Distanzen hinweg und in virtuellen Teams. Der Spagat, Offenheit und Transparenz auch für virtuell zusammenarbeitende Teams aufrechtzuerhalten, ist eine der dauerhaften Herausforderungen agiler Organisation im Umgang mit Kommunikation.

[3] Vgl. Förster, K., & Wendler, R. (2012): Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen, Dresdner Beiträge zur Wirtschaftsinformatik, Nr. 63/12.

4 Vertrauenskulturen schaffen

Die entscheidende Basis für den Aufbau von Transparenz ist in diesem Zusammenhang Vertrauen. Agile Organisationen haben ein hohes Interesse daran, Informationen und Wissen zu teilen und zu verbreiten, und sind daher bestrebt, einen hohen Grad an Offenheit unter den Mitarbeitern zu installieren. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Mitarbeiter untereinander und auch gegenüber dem Management und den Führungskräften entsprechendes Vertrauen mitbringen. Vertrauen, dass

  • mit geteilten Informationen sorgfältig und eben "vertrauenswürdig" umgegangen wird,
  • die Gegenseite einem selbst wohlgesonnen ist,
  • seitens der Führungskräfte im Sinne der Organisation, der Mitarbeiter und der Kunde...

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