Den bisherigen Ausführungen zum Job Crafting ist entnehmbar, dass es sich dabei um Verhaltensweisen handelt, die praktisch alle Arbeitnehmer sowieso an den Tag legen (der eine ein wenig mehr, der andere etwas weniger), um sich das Leben ein wenig leichter zu machen – und auch, weil die meisten Menschen letztendlich einen guten Job machen wollen. Die Kernfrage ist also nicht, ob Job Crafting stattfindet, sondern ob die Führungsebenen einer Organisation diese Veränderungsenergie nutzen, ignorieren oder unterbinden möchten.
Grenzen des Job Craftings
Naturgemäß gibt es Kontexte, in denen Job Crafting eingedämmt oder vollständig unterbunden werden muss, weil im Falle des Falles erhebliche Gefahr besteht – manchmal für Leib und Leben, manchmal auch "nur" für den Fortbestand der Organisation. So ist in der Rückschau beispielsweise klar, dass die Katastrophe von Tschernobyl auch deswegen stattfand, weil einige Ingenieure zu „kreativ“ mit den gültigen Sicherheitsvorgaben umgingen.
Zusammenfassend gilt: Je deutlicher das effektive Ausfüllen einer beruflichen Rolle davon abhängt, Regeln, Vorgaben und Prozesse unter allen Umständen einzuhalten, desto weniger erstrebenswert ist Job Crafting aus Sicht der Organisation.
Darüber hinaus gehört zum Kontext von Job Crafting immer auch die Haltung des direkten Vorgesetzten. Es benötigt hier ausreichende Spielräume und Verständnis. Vorgesetzte, die mit einem Übermaß an Kontrolle zu Werk gehen, schaffen an diesem Punkt folglich ein denkbar schlechtes Umfeld.
Die Forschung rund um Job Crafting wurde zunächst in den USA initiiert. Nach einigen Jahren hat sich aus den Niederlanden heraus eine europäische Forschungstradition etabliert und ein Stück weit losgelöst weiterentwickelt. Gemäß der Anzahl an Publikationen ist sie mittlerweile die bedeutendere. In der europäischen Tradition wird Job Crafting in das sogenannte Job Demands-Resources-Modell (JD-R) eingebettet. Im Lichte dieser Perspektive lassen sich auf einer abstrakten Ebene die folgenden Prinzipien beschreiben:
- Menschen bemühen sich vor dem Hintergrund ihrer Rolle, zusätzliche Ressourcen zu generieren, um zukünftigen Anforderungen besser gerecht zu werden.
- Sie streben zudem danach, herausfordernde Anforderungen zu ihrem Aufgabenprofil hinzuzufügen.
- Schließlich arbeiten sie darauf hin, hinderliche Anforderungen zu minimieren. Implizites Ziel: Das Level an jobbezogenen Ressourcen soll über den Zeitverlauf das Level an (belastenden) Anforderungen überwiegen.
Job Crafting beeinflusst Arbeitszufriedenheit und Engagement
Job Crafting aus Sicht der JD-R-Modells wurde in nur wenigen Jahren in einer hohen Zahl von empirischen Studien untersucht. Vor diesem Hintergrund konnten erste Metaanalysen veröffentlicht werden. Im Ergebnis ist festzustellen, dass Job Crafting – neben weiteren positiven Aspekten – einen klar messbaren Einfluss auf das Arbeitsengagement, die Arbeitszufriedenheit und verschiedene Aspekte der Arbeitsleistung hat[1].
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Personal Office Platin. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen