Executive Performance: Wie Top-Führungskräfte nachhaltig ... / 3 Kritische Selbstüberprüfung

Was sind Sie bereit zu unternehmen, um die Performance und die Nachhaltigkeit Ihrer Teams zu verbessern?

Vielleicht stellen Sie folgende Überlegungen an: Welche Wahrnehmung haben Ihre Kunden, Aktionäre und strategischen Partner von Ihrem Unternehmen, wenn Ihre Führungskräfte Floater sind? Welchen Nutzen in Bezug auf Ihre Marken und Mitarbeiterrekrutierung hätten Sie, wenn Ihr Unternehmen als Swimmer wahrgenommen würde? Erfolgreiche und nachhaltige Topmanager wissen, dass sie die Investitionen, die sie in die Sustainable High Performance ihrer Organisation tätigen, publik machen sollten, anstatt sie zu verstecken.

In den letzten 20 Jahren vollzog sich eine gewaltige Evolution der Unternehmenstechnologie, die zu größerer Effizienz und zu einem drastischen Produktivitätsanstieg führte. Heute müssen wir an der Optimierung der menschlichen Performance und der Unternehmenskultur arbeiten. Selber zum Swimmer zu werden ist wichtig, aber eine Swimmer-Unternehmenskultur zu schaffen ist der einzige Weg, sich in dieser wettbewerbsintensiven Welt zu behaupten.

Anhand der nachfolgenden Beschreibungen einer Kultur der Sinker, Floater oder Swimmer können Sie die Dinge bestimmen, die Sie in Ihrer Organisation ohne große Mühe verändern können, um sich mehr in Richtung Swimmer zu orientieren. Mit dem eminent wichtigen Schritt vom Wissen zum Tun können Sie ein gewaltiges organisatorisches Potenzial freisetzen.

Sinker

Ihr Unternehmen hat eine Kultur der Sinker, wenn …

• das Team-Mindset negativ und problemorientiert ist;
• die Führungskräfte Negativität fördern, indem sie sie ignorieren oder teilen;
• die Führungskräfte auf ein 4-Augen-Feedback verzichten und stattdessen mittels Gerüchten Kritik üben;
• viele Mitarbeiter sich mit Kaffee aufputschen, um den Arbeitstag zu überstehen;
• das Unternehmen ausschließlich stark zuckerhaltige oder industriell verarbeitete Snacks anbietet;
• die Meetings im Allgemeinen lang und unproduktiv sind, keine Pausen eingeplant werden und die Teilnehmer abgelenkt und desinteressiert sind;
• die Führungskräfte Regenerationspausen als Zeichen von Faulheit oder Schwäche bewerten;
• die Arbeitsumgebung Individualismus statt Kooperation fördert;
• die Führungskräfte persönliche Innovation und positive Veränderungen Einzelner kritisieren, anstatt sie zu unterstützen;
• niemand rechenschaftspflichtig ist;
• der Fokus auf Beschäftigung und nicht auf Ergebnissen liegt;
• Programme zur persönlichen Entwicklung und zur Erzielung von Sustainable High Performance in schwierigen Zeiten als Erstes gestrichen werden;
• das Mission Statement behauptet, die Mitarbeiter genössen Priorität, aber alle Handlungen des Unternehmens das Gegenteil beweisen.

Floater

Ihr Unternehmen hat die Kultur eines Floaters, wenn …

• ein fluktuierendes Team-Mindset besteht, das sich von einem Augenblick zum andern verändert;
• die Führungskräfte von Vertrauen und Empathie sprechen, ihr Verhalten dem aber oft widerspricht;
• die Führungskräfte von der Bedeutung eines authentischen Feedbacks sprechen, es dann aber kritisieren;
• Snacks für Meetings nach Bequemlichkeits- oder Kostenkriterien ausgewählt werden, anstatt aufgrund ihrer Wirkung auf die Performance der Teilnehmer;
• die Führungskräfte von Mittagspausen ohne Arbeit sprechen, dann aber Working Lunches anberaumen oder erwarten;
• Diskussionen über produktivere und strategischere Meetings geführt werden, jedoch dann keine konsequenten Taten folgen;
• Regenerationsräume zwar zur Verfügung gestellt, die Mitarbeiter aber nicht zur Nutzung ermutigt werden;
• die Führungskräfte Konflikten möglichst aus dem Weg gehen;
• die Führungskräfte darüber sprechen, smart statt hart zu arbeiten, dann aber Mitarbeiter kritisieren, die Pausen einlegen;
• Programme zur persönlichen Entwicklung als nette Option, aber nicht als strategischer Imperativ betrachtet werden;
• das Mission Statement besagt, die Mitarbeiter genössen Priorität, aber zahlreiche Handlungen des Unternehmens diese Aussage widerlegen;
• die Führungskräfte sich nur mit der Sustainable High Performance von Teammitgliedern beschäftigen, wenn es eine Krise im Team gibt (z. B. einen Burn-out).

Swimmer

Ihr Unternehmen hat die Kultur eines Swimmers, wenn …

• das Team-Mindset positiv und lösungsorientiert ist;
• die Führungskräfte Negativität bekämpfen, indem sie sie positiv "reframen";
• die Führungskräfte authentisches und produktives Feedback erteilen;
• alle Mitglieder dazu angehalten werden, sich mental und körperlich auf Must-win-Ereignisse vorzubereiten;
• das Unternehmen Performance Nutrition unterstützt und High-Performance-Snacks anbietet;
• die Meetings hoch produktiv sind, High-Performance-Getränke und -Snacks angeboten und strategische Pausen eingeplant werden;
• für die Teammitglieder zahlreiche Gelegenheiten zur Bewegung geschaffen werden;
• die Führungskräfte erwarten und befürworten, dass ihre Teammitglieder Pausen und Power Naps einlegen;
• persönliche Innovation unternehmensweit unterstützt wird;
• die Führungskräfte Rückschläge und Veränderung als Chance begreifen;
• jeder zur Verantwortung gezogen wird...