Executive Performance: Wie Top-Führungskräfte nachhaltig ... / 2 Was hindert Führungskräfte und Organisationen am Handeln?

In unserer Zusammenarbeit mit Unternehmen weltweit erleben wir geradezu ein Bombardement an positiven Reaktionen hinsichtlich des Bedarfs an Strategien für Sustainable High Performance in Unternehmen. Führungskräfte überschütten uns mit Geschichten über leitende Mitarbeiter in ihren Organisationen, die im Sinken begriffen sind. Schlimmer noch: Sie sehen auch die negativen Veränderungen, im Laufe derer mehr und mehr Führungskräfte große Mühe haben, sich gerade noch über Wasser zu halten. Trotz dieser Erfahrungen und Sorgen treffen wir bei Führungskräften noch immer auf Widerstand, aktiv zu werden und etwas dagegen zu unternehmen. Dieser Widerstand ist nicht rational nachvollziehbar, sondern eher gewohnheitsmäßig – ein Reflex, der aus der natürlichen Verteidigung des Status quo resultiert und grundsätzlich jede neue Idee, jede Veränderung und jedes neue Programm ablehnt.

In Zusammenhang mit diesem Widerstand haben sich einige Trends herauskristallisiert, die wir in fünf grundlegende Kategorien unterteilt haben und die im Folgenden beschrieben werden sollen:

• die Shareholder-Value-Hürde,
• die "Schwierige Zeiten"-Hürde,
• die Incentive-Hürde,
• die ROI-Hürde,
• die Wahrnehmungshürde.

2.1 Shareholder-Value-Hürde

Gewinn steigern, Kosten senken …

Dies ist wahrscheinlich die am schwersten zu überwindende Hürde, weil die treibenden Kräfte dahinter nicht immer rational sind. So wie die Aktienkurse von den Emotionen des Markts beeinflusst werden, stehen Führungskräfte ständig unter dem Druck, den Shareholder Value zu steigern. Das gängige Mantra lautet: Gewinn steigern, Kosten senken, eine überzeugende Erfolgsstory entwickeln – und das alles möglichst gestern. Selbst wenn Unternehmen die Gewinnprognosen erfüllen, gibt es keine Garantie, dass die Aktionäre positiv darauf reagieren. Diese irrationale und bisweilen unberechenbare Beziehung kann einen CEO und seinen Vorstand in den Wahnsinn treiben. Diese Konfusion kann zu Entscheidungen führen, die den unmittelbaren Stress erhöhen, nur um kurzfristige Gewinne zulasten einer langfristigen Sustainable High Performance zu erzielen.

Wir sind davon überzeugt, dass Sustainable-High-Performance-Strategien Aktionären nicht nur die besten Chancen auf kurzfristigen, sondern auch die einzige Chance auf nachhaltigen Erfolg bieten. Dafür brauchen Unternehmen produktivere Teams, die an kritischen Projekten arbeiten. Die Steigerung des Shareholder Value sollte auch eine verbesserte Produktivität in allen Unternehmensbereichen – von der Forschung und Entwicklung bis zur Produktion, zu Marketing und Verkauf – beinhalten. Produktivitätssteigerung erfordert Energie, Leidenschaft, Kreativität, perzeptives Denken, Fokus, Innovation, Resilienz und Kapazität. Jedoch nur wenige Unternehmen investieren strategisch in diese Qualitäten oder entwickeln diese innerhalb ihrer Führungskader, ihrer Unternehmenskultur und ihrer Belegschaft.

Im Rahmen unserer Arbeit lautet ein immer wiederkehrendes Thema bei unseren Kunden, dass das Leben in den meisten Großunternehmen psychisch belastend, ja geradezu toxisch ist. Oft finden sich Führungskräfte in No-win-Situationen wieder, indem sie versuchen, mit weniger mehr zu erzielen und damit ins Leere laufen.

Das ist der Grund, warum die Kurzschlussreaktion, in schwierigen Zeiten als Erstes die Programme zur Mitarbeiterentwicklung zu kürzen, alles andere als sinnvoll ist. Bernhard Lobmüller, IBM-Führungskraft im Ruhestand, stimmt dem zu: "Sustainable-High-Performance-Programme sollten der vorletzte Budgetposten sein, der gekürzt wird. Der letzte ist das Toilettenpapier."

2.2 "Schwierige Zeiten"-Hürde

Diese Hürde kommt besonders in schweren Zeiten zum Tragen, ist jedoch immer eine beliebte Ausrede, ganz gleich, in welchem Wirtschaftsklima. Unternehmen erleben ständig schwierige Zeiten. Schwierige Zeiten, weil die Treibstoffpreise hoch sind, schwierige Zeiten, weil das Unternehmen mitten in einer Restrukturierung oder Umrüstungsphase steckt, oder schwierige Zeiten, weil gerade ein neuer CEO das Ruder übernommen hat und alles umkrempelt.

Dauerzustand "Schwierige Zeiten"

Wenn wir mit Führungskräften eines Unternehmens über die Notwendigkeit von Sustainable High Performance diskutieren, ziehen diese irgendwann unweigerlich die Schwierige-Zeiten-Karte. Jetzt ist wirklich nicht der richtige Zeitpunkt, um diese Option zu diskutieren, sagen sie, weil wir uns in sehr schwierigen Zeiten befinden. Das Problem ist, dass genau jetzt der richtige Zeitpunkt für die Erörterung von Sustainable High Performance ist, denn wenn Sie dieses Thema jetzt nicht angehen, werden die Zeiten in Zukunft noch schwieriger.

Denken Sie über folgendes Beispiel nach, wenn Sie Ihre schweren Zeiten bewerten:

Wenn ein Gebäude brennt und Sie die Feuerwehr anrücken sehen, dann atmen Sie erleichtert auf, weil Sie wissen, dass Hilfe naht. Doch was ist, wenn der Löschzug unterbesetzt ist, die Feuerwehrleute schlecht ausgebildet, körperlich erschöpft, geistig unvorbereitet oder einfach völlig ausgebrannt sind?

Nur weil Sie einen Löschzug anrücken sehen, heißt das noch lange nicht, da...