BGM im Rahmen des Personalmanagements

Zusammenfassung

 
Überblick

Das Personalmanagement ist heute mit weit mehr Aufgaben betraut als nur mit der Abwicklung von Einstellungen, Kündigungen und der Lohnabrechnung. Neben der reinen Personalverwaltung rücken immer mehr Themen, wie Personalentwicklung, Recruiting und Employer Branding, in den Vordergrund. Und als wäre das nicht genug, kommen noch Demografie- und betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) hinzu. Aufgrund ihres originären Bezugs zu den Beschäftigten macht es durchaus Sinn, dass Personaler in einem BGM mitwirken oder dieses sogar federführend betreuen. Sie erfassen und berichten ohnehin die krankheitsbedingten Fehlzeiten an die Geschäftsführung, sind deshalb bestens mit der Gesundheitssituation vertraut und können somit entsprechende Maßnahmen initiieren. Hierbei fällt dem Personalmanagement neben der anfänglichen Risikoanalyse insbesondere die Rolle der Organisation und Steuerung eines BGM zu, aber auch die der Schnittstelle zu anderen Fachbereichen, wie dem Arbeits- und Gesundheitsschutz. Aufgrund der engen Nähe zum betrieblichen Eingliederungs- und zum Demografiemanagement ist es auch sinnvoll, diese einem BGM unterzuordnen und Führungsprogramme, Personalentwicklungsmaßnahmen und Recruiting entsprechend auszurichten.

1 Die Rolle des Personalmanagements in einem BGM

Modernes Personalmanagement erfordert neben der Abwicklung von Einstellungen, Kündigungen und der Lohnabrechnung zunehmend eine strategische Ausrichtung, bei der die Mitarbeiter als Erfolgspotenzial betrachtet werden. Für solch ein strategisches Personalmanagement müssen eine entsprechende HR-Mission formuliert sowie Personalziele, die dazugehörige Personalpolitik und HR-Kennzahlen definiert werden.[1] Und in diesem Zusammenhang tauchen dann auch gesundheitsbezogene Kennzahlen, wie Krankenstand und Unfälle, auf, die insbesondere in mittleren und großen Unternehmen zum Standardreporting für die Geschäftsführung gehören.

Vor diesem Hintergrund gehören zu einem Personalmanagement laut Hinterhuber[2] folgende neue Aufgaben:

  • die Kommunikation der unternehmerischen Vision,
  • die Schaffung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen,
  • die Beurteilung und Auswahl der Führungskräfte,
  • die Installation eines offenen Marktes für Ideen und Talente,
  • das Angebot von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für unternehmerisches Verhalten,
  • die Einrichtung eines leistungsorientierten Entgeltsystems.

Durch Umsetzung dieser Aufgaben wird eine Grundlage geschaffen, um bei dem kritischen Faktor Personal Potenziale für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen zu erschließen. Ein Unternehmen, das die Beschäftigten als Ressource zur Erzielung dieser Wettbewerbsvorteile betrachtet, wird auch für Zielgruppen attraktiv, die mehr von einem Unternehmen erwarten als eine angemessene Vergütung.

Dies gilt insbesondere für die Generationen Y und Z (nach 1980 Geborene). Diese gelten als vergleichsweise gut ausgebildet – oft mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss – und zeichnen sich durch eine technologieaffine Lebensweise aus, da sie in einer digitalen Welt aufgewachsen sind. Sie arbeiten lieber in virtuellen Teams als in tiefen Hierarchien. Anstelle von Status und Prestige rücken die Freude an der Arbeit sowie die Sinnsuche ins Zentrum. Mehr Freiräume, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sowie mehr Zeit für Familie und Freizeit (Work-Life-Balance) sind zentrale Forderungen dieser beiden Generationen.

Sie verkörpern damit einen Wertewandel, der auf gesellschaftlicher Ebene bereits begonnen hat und auf der betrieblichen zunehmend stattfindet. Hinzu kommt noch die Herausforderung des demografischen Wandels und der damit verbundenen Knappheit an verfügbaren Fachkräften, den War for Talents durch ein entsprechendes Employer Branding zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang hat das betriebliche Gesundheitsmanagement im Rahmen des Personalmanagements 2 strategisch wichtige Bedeutungen:

  1. Das Ausfallrisiko sowie die Leistungsminderung der Beschäftigten aufgrund von Erkrankungen, Unfällen und zu geringer Motivation und Bindung zu reduzieren oder sogar zu verhindern.
  2. Die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen, sodass die motivationsbedingte Fluktuation reduziert, respektive vermieden werden kann und gleichzeitig neue Arbeitskräfte gewonnen werden können.

Das Personalmanagement kann dabei die Rolle der Organisation des gesamten BGM, der Koordination zwischen den Akteuren sowie der Steuerung des Prozesses einnehmen. In der Startphase eines BGM ist es sinnvoll, die gesundheitsbezogenen Routinedaten, wie Krankenstand, Unfälle und BEM-Fälle, zu ermitteln und auszuwerten. Dies liefert wertvolle Hinweise zur Ausgangssituation, indem der Handlungsbedarf aus ökonomischer Sicht aufgezeigt wird. Da es sich um sensible Mitarbeiterdaten handelt, ist es von Vorteil, dass diese durch die Personalabteilung, ggf. unter Einbezug der Arbeitswirtschaft und des Arbeitsschutzes, zusammengetragen werden. Auf Basis dieser Daten kann eine erste Risikoanalyse hinsichtlich des Ersatzkräftebedarfs durchgeführt werden.

[1] Bartscher/Stöckl/Träger: Personalmanagement. Grundlag...

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