BGM im Rahmen des Personalm... / 3.1 BGM im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung

Personalentwicklung wird definiert als die geplante Entwicklung von Personal und hat das Ziel, "die beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbessern, damit diese die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben besser erfüllen können".[1] Dies gilt sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter, wobei oftmals primär erstere in den Genuss von Maßnahmen kommen. Hierbei fokussieren sich die Maßnahmen auf diejenigen Personen, die demnächst Führungsaufgaben übernehmen werden oder in der Hierarchie aufsteigen und damit neue Aufgaben übernehmen müssen. Für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung finden Personalentwicklungsmaßnahmen bei der Übernahme neuer Aufgaben oder der Bedienung von Maschinen statt, für die sie bislang noch nicht qualifiziert waren.

Der Erhalt der Gesundheit der Beschäftigten zur Sicherung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit, aber auch das Herstellen und Erhalten von Wohlbefinden und Zufriedenheit der Beschäftigten und Verbundenheit mit dem Unternehmen sind keine Selbstläufer. Im Rahmen eines BGM kann die Personalentwicklung Mitarbeiter auf dem Weg hin zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten unterstützen, insbesondere dann, wenn die Belastungen durch den Arbeitsplatz und die Tätigkeit zu Gesundheitsbeeinträchtigungen führen oder führen können.

Hierbei sind für ein BGM folgende Fragestellungen für die Personalentwicklung relevant:

  • Wie beurteilen die Beschäftigten ihre Gesundheitssituation und die arbeitsbezogenen Belastungen und welche Maßnahmen können ihrer Meinung nach die Situation verbessern?
  • Welche Alternativen stehen den Beschäftigten bei einer drohenden Erwerbsunfähigkeit zur Verfügung? Welche Maßnahmen können eine Weiterbeschäftigung ermöglichen?
  • Welche Rolle spielen Führungskräfte und wie können sie die Beschäftigten als Ressource unterstützen?

Diese Fragen spielen insbesondere im betrieblichen Eingliederungsmanagement eine Rolle, sollten aber auch schon früher beachtet werden, sodass BEM-Fälle verhindert werden.

[1] Wöhe/Döring: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., Vahlen, München 2010.

3.1.1 Führungsprogramme

Führungskräfte, insbesondere die Geschäftsleitung, nehmen in einem betrieblichen Gesundheitsmanagement eine Schlüsselrolle ein, weil

  • sie ein BGM initiieren, genehmigen und managen müssen,
  • sie Verantwortung tragen und somit alle relevanten Entscheidungen diesbezüglich treffen,
  • sie Vorbild sind,
  • sie Multiplikator oder Verhinderer sein können,
  • ihr Verhalten Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten hat – direkt und indirekt.

In zahlreichen Studien konnte festgestellt werden, dass Führung einen Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter hat. Dabei zeigte sich, dass der Führungsansatz der transformationalen Führung negativ mit Burnout-Indikatoren[1], arbeitsbezogenem Stresserleben[2] und depressiven Symptomen[3] im Zusammenhang steht sowie positiv mit dem subjektiven Wohlbefinden einhergeht.[4] Insofern sollten Führungsprogramme stets auf diesen Führungsansatz ausgerichtet sein.

Führungsprogramme können in 5 Bereiche gegliedert werden:

  1. Aufklärung und Information über die Wirkung von Führung sowie die Psychologie des Gesundheitsverhaltens;
  2. Aufarbeitung der IST-Situation im Betrieb und Erarbeitung einer Strategie für die Führungsarbeit, ggf. auch von Führungsleitlinien (Wo wollen wir hin?);
  3. Training im Hinblick auf Führungsstile, so z. B. mit der Zielrichtung "gesundheitsgerechte und werteorientierte Führung";
  4. Schaffung von Rahmenbedingungen, sodass Führung bzw. Organisation von Führung möglich wird;
  5. Gesundheit als Wert für die Führungskraft selbst.

Innerhalb dieser Bereiche ergeben sich zahlreiche Varianten der Durchführung, angefangen von kurzen Vorträgen zur Sensibilisierung über Workshops und Seminare bis hin zu Einzel- oder Kleingruppencoachings. Auch die Dauer variiert je nach Zielen, Bedeutung der Thematik und möglichen zeitlichen Ressourcen der Führungskräfte.

 
Wichtig

Dauer der Programme

Selten wird man Führungskräfte für mehrere Tage aus dem Arbeitsprozess nehmen können, da dies auch nachteilige Folgen haben kann. Zum einen fehlt die Arbeitsleistung der Führungskraft selbst, zum anderen werden dringend benötigte Entscheidungen zur Aufrechterhaltung der Produktivität in dieser Zeit nicht getroffen. Bereits bei Tagesseminaren ist zu erkennen, dass Führungskräfte davor und danach noch ihrer regulären Arbeit nachgehen und während des Seminars stets den Blick auf das Smartphone richten.

Insofern ist es wichtig, Programme mit Führungskräften mit diesen zuvor abzustimmen oder sogar gemeinsam die Inhalte und organisatorische Gestaltung zu erarbeiten, sodass die Wichtigkeit erkannt und die Teilnahme mit entsprechender Motivation und Ernsthaftigkeit erfolgt. Nur dann haben Workshops, Trainings und Coachings Erfolg und Veränderungen werden wahrscheinlich.

[1] Hetland/Sandal/Johnsen: Burnout in the information technology sector: Does leadership matter? European Journal of Work and Organizational Psychology, 2007, ...

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