10 Unternehmen im Porträt: ... / 3 Die Partizipativen – auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern entwickeltes Gehaltsmodell bei elobau

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Entscheidungen sollten da fallen, wo sie auftreten und nicht eine oder 2 Ebenen darüber. Die Betroffenen wissen am besten, was schlau und richtig ist.

Michael Hetzer, Geschäftsführer von elobau

"Ende 2019 wird es meine heutige Rolle nicht mehr brauchen und eine Personalabteilung in der aktuellen Form vermutlich auch nicht", sagt Norbert Christlbauer, Personalleiter von elobau. Diese Erkenntnis reifte in dem 48-jährigen Vollblut-Personaler, der mit 30 seine erste HR-Leitungsposition übernahm, als er gemeinsam mit der Geschäftsführung und Mitarbeitern in der Produktion ein neues Gehaltsmodell aus der Taufe hob. Seit 6 Jahren ist er bei elobau – und hat dort ganz klassische Personaleraufgaben übernommen: Recruiting, Weiterbildung, Personalverwaltung und Gehaltsgestaltung, alles Dinge, die er von der Pike auf gelernt hat. Wie kommt ein Vollblut-Personaler dazu, an seinen Grundfesten zu rütteln?

elobau ist ein familiengeführtes Stiftungsunternehmen mit weltweit rund 850 Beschäftigten mit Sitz in Leutkirch im Allgäu. Hier entwickeln und fertigen die Mitarbeiter in 2 Werken Sensorik für den Maschinenbau und Fahrzeugsysteme für die Nutzfahrzeugbranche – etwa Bedienelemente wie Joysticks und Multifunktionsgriffe für Traktoren. Die Geschäftsführung legt nicht nur großen Wert auf Nachhaltigkeit der Produkte, sondern auch auf eine freundliche Partnerschaft mit den Mitarbeitern. Viele Firmen schreiben sich die Maxime "der Mensch im Mittelpunkt" in die Hochglanzbroschüren. Doch hier weht wirklich ein etwas anderer Wind – ein allseits freundliches Hallo in den Fluren ist dafür nur ein Indiz. Die Führung durch die Produktionsstätten übernimmt z. B. die Auszubildende Marion Eugler. Geduldig erklärt sie Laien, wofür die Bauteile bestimmt und welche Schritte für die Fertigung nötig sind. Die Beschäftigten in der Produktion zeigen stolz ihre Produkte und wirken keineswegs gehetzt, auch wenn sie mit ihren Lieferungen etwas hinterherhinken. Mittags steht für viele Mitarbeiter ein Besuch im "Esszimmer" auf dem Plan, der neuen Kantine auf dem Gelände des früheren Schlachthofs. Hier werden alle Gerichte direkt vor Ort frisch zubereitet und kommen in Bio-Qualität und nach Möglichkeit aus fairem Handel auf den Teller.

Neues Gehaltsmodell aus 4 Elementen

Bisheriger Höhepunkt der mitarbeiterzentrierten Kultur ist jedoch ein neues Gehaltsmodell für die rund 400 Produktionsmitarbeiter, das aus 4 Elementen besteht:

  1. Entgeltstufen, die das Monatsgehalt bestimmen: Der Vorgesetzte macht mit dem Mitarbeiter zusammen jährlich die Einstufung. Im Dialog klären sie, was der Mitarbeiter tun müsste, um in die nächste Gehaltsstufe zu kommen. Es besteht die Möglichkeit, die Einschätzung des Vorgesetzten zu hinterfragen und ins Eskalationsgespräch zu gehen. Dafür können die Mitarbeiter bis zu 2 Kollegen hinzuziehen, um ihre Argumentation zu untermauern.
  2. FMK-Anteil (füreinander, miteinander, kundenorientiert): Bis zu 10 % des Gehalts kommen bei diesem Gehaltsbestandteil auf das Grundgehalt oben drauf. Gemeinsam mit dem Abteilungsleiter legen die Beschäftigten fest, wie stark sie sich in diesem Sinne eingebracht haben. Auch hier dürfen sie bis zu 2 Kollegen mitnehmen, die Feedback geben.
  3. Erfolgsbeteiligung für Qualität und Liefertreue: Ziel ist es, eine Liefertreue von 95 % zu erreichen. Für jeden Prozentpunkt ab dieser Grenze gibt es eine Summe × für alle Mitarbeiter, auch diejenigen, die nicht in der Produktion arbeiten. Zudem möchte elobau Qualitätskosten reduzieren – z. B. für Reklamation, Erstattungen, Nachlieferungen oder Nacharbeiten. Gelingt eine Kostenreduzierung um einen vorher festgelegten Wert, erhalten alle Mitarbeiter die anderen 50 % der Erfolgsbeteiligung.
  4. Gewinnabhängige Jahreserfolgsprämie, früher waren das × % vom Jahresgehalt, jetzt bekommt jeder unabhängig von der Position gleich viel.

Dieser Ansatz erscheint zunächst nicht allzu überraschend und unüblich. Ungewöhnlich ist weniger diese Lösung, sondern der Weg dahin: hierarchiefreies Arbeiten in einer eigenen Projektgruppe. "Schon mein Vater war für seine Generation eigentlich eher untypisch. Er war zwar ein Patriarch und wenn man in Ungnade gefallen ist, konnte es das Aus bedeuten. Aber er hat den Mitarbeitern, denen er vertraute, auch viel Spielraum gelassen", findet Michael Hetzer, der seit 2003 nach dem plötzlichen Tod des Vaters das Unternehmen komplett übernahm. Seither hat sich viel verändert, nicht nur, dass er die Firma in eine Stiftung überführt hat. Auch in Sachen Führung hat er die Schraube weitergedreht: Er möchte den Mitarbeitern mehr Verantwortung überlassen. "Entscheidungen sollten da fallen, wo sie auftreten und nicht eine oder 2 Ebenen darüber. Die Betroffenen wissen am besten, was schlau und richtig ist", so der Geschäftsführer.

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Unsere Begleiter haben gesagt: "Wir heben den Schatz den ihr schon habt: Alles, was Ihr braucht, ist bei Euch im Unternehmen." Das klang cool und traf den damaligen Nerv.

Norbert Christlbauer, Personalleiter von elobau

Dass ein neues Geha...

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