Wenn jemand glaubt, dem anderen nichts mitzuteilen, sendet er ihm trotzdem eine Botschaft. Er kann dies mit Sprache oder Körpersprache tun. Ein Mensch sendet auch manchmal verwirrende oder zweideutige Signale. Der Empfänger kann sich dann heraussuchen, was ihm passt. Unabhängig davon hat der Sender einer Botschaft nie die Gewissheit, ob seine Botschaft so verstanden wird, wie er sie gemeint hat.
Bei Gesprächen kommt es auf die Beachtung der wechselseitig ausgetauschten Signale an. Man kann nicht nicht kommunizieren.
Über den Sachaspekt einer Botschaft hinaus werden in jeder Botschaft noch indirekte Anteile vermittelt: Diese können im Regelfall die eigenen Bedürfnisse und Gefühle beinhalten oder sie sprechen gezielt die Bedürfnisse und Gefühle des Gesprächspartners an.
"Sie informieren mich nie rechtzeitig über Störungen, die im Arbeitsablauf auftreten. Deswegen habe ich Ihnen in dem Kriterium Informationsverhalten die Bewertung Entspricht nicht den Anforderungen gegeben." "…" Dieser Satz beinhaltet einerseits eine Sachinformation und andererseits eine klare Du-Botschaft. Was beim Mitarbeiter ankommt, ist "Du machst alles falsch", "Du bist mir lästig", "Du bist schuld". Die gleiche Botschaft könnte auch ganz anders gesandt werden: "Wir haben im vergangenen Jahr mehrfach besprochen, welche Informationen ich über Ihre Arbeitsvorgänge benötige und welche nicht. Ich habe wahrgenommen, dass ich die Informationen über das Projekt XY sowie über die Arbeitsvorgänge AB nicht erhalten habe." "…" "Ich frage mich nun, was ich tun kann, damit dies in Zukunft automatisch als Bringpflicht von Ihrer Seite angesehen wird." "…" "Ich habe Ihnen aus den beschriebenen Wahrnehmungen heraus eine Bewertung Entspricht nicht den Anforderungen in diesem Kriterium gegeben."
Das obige Beispiel zeigt, dass man als Führungskraft den gleichen Sachverhalt mit Ich-Botschaften ausdrücken kann oder mit Du-Botschaften.
Das Verwenden von Du-Botschaften kann den anderen frustrieren, zu Konflikten führen und kooperatives Verhalten stören. Werden indirekte Du-Botschaften weggelassen, indem indirekte Ich-Botschaften direkt, also offen, ausgesendet werden, so wird eine kooperative Problemlösung weniger behindert. (Beispiel: "Ich habe heute sehr wenig Zeit, möchte mir aber gerne Ihr Problem anhören.")
Natürlich beinhaltet das Verwenden von Ich-Botschaften keine Garantie dafür, dass beim Gesprächspartner nicht doch Du-Botschaften ankommen. Es erhöht sich jedoch deutlich die Wahrscheinlichkeit, dass man beim Gesprächspartner eine Öffnung erzeugt.
Bei Du-Botschaften dagegen werden Bedürfnisse und Gefühle des Gesprächspartners angesprochen. In einer Anerkennungssituation kann dies sehr positiv sein. In einer Kritiksituation ist die Reaktion oft eine Blockade, die sich in der Veränderung der Körperhaltung zeigt. Bei Du-Botschaften können Bedürfnisse wie Eigenbestimmung, Anerkennung, Status oder Zugehörigkeit des Gesprächspartners negativ berührt werden. Eine Formulierung wie z. B. "Ich glaube, Ihnen wird es kaum gelingen, die Anwendung Ihres Fachwissens weiter auszubauen." zeigt dem anderen, dass man nichts von ihm hält und er unwichtig ist. Entscheidend für diese negative Wirkung der Du-Botschaft ist also, dass der Gesprächspartner häufig die Zwischentöne wahrnimmt und diese nicht auf die Sache, sondern auf seine Person bezieht.
Loriot, der Meister der Satire, bringt hier genügend Beispiele: "Das Ei ist hart!" beginnt der Ehemann das Gespräch mit seiner Frau. Die Frau könnte an dieser Stelle antworten: "Ja, das ist richtig!" Damit hätte sie auf der Sachebene geantwortet und der Loriot-Spot wäre beendet. Sie fasst es dort aber als Angriff auf ihre eigene Fähigkeit auf und hört heraus: "Du bist zu doof, um Eier zu kochen." Sie reagiert auf die implizit wahrnehmbare negative Du-Botschaft und damit ist die Eskalation im Loriot-Spot vorprogrammiert.
Auch der Führungskraft selbst kann es passieren, dass sie in Äußerungen des Mitarbeiters Du-Botschaften wahrnimmt: "Sie haben mich auf diese Fehler im vergangenen Leistungsbewertungszeitraum nicht aufmerksam gemacht." Hört die Führungskraft in dieser Formulierung die Botschaft "Du bist eine schlechte Führungskraft" heraus, wird das Gespräch in eine Eskalation führen. Nimmt sie dagegen in dieser Äußerung wahr "Ich wünsche mir mehr Unterstützung von meiner Führungskraft", wird sie das Gespräch kooperativ weiterführen können. Für ein kooperatives Gespräch ist also nicht nur das Senden, sondern auch das Wahrnehmen von Ich-Botschaften mit entscheidend.
- Ich-Botschaften wahrnehmen: die Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle des Mitarbeiters in seiner Äußerung heraushören
- Ich-Botschaften senden: die eigenen Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle in Ich-Form formulieren
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