Wie wird Nachhaltigkeit wirksam? 3 Maßnahmen für eine integrierte Steuerung

Warum Nachhaltigkeit und Finance mehr denn je an einem Strang ziehen müssen

Nachhaltigkeit ist strategisch gesetzt – doch erst in der Zusammenarbeit mit der Finanzfunktion können Nachhaltigkeitsaspekte entscheidungsrelevant integriert werden. Für Controlling, Accounting und CFO-Bereiche entsteht damit ein klarer Auftrag: ESG muss aus dem Reporting heraus in Mittelfristplanung, Budget, Forecast und Investitionsentscheidungen übersetzt werden. Denn was nicht messbar, steuerbar und wirtschaftlich nachvollziehbar ist, verliert im operativen Alltag an Priorität.

Vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen wie steigenden Kosten, geopolitischer Unsicherheiten und einer volatilen regulatorischen Entwicklung hat die Beratungsgesellschaft Horváth im Rahmen der diesjährigen Chief Sustainability Officer Studie mehr als 300 leitende Nachhaltigkeitsverantwortliche und Chief Sustainability Officers (CSO) befragt, schwerpunktmäßig in der DACH-Region. Die Ergebnisse spiegeln einerseits die Herausforderungen wider, vor denen die Nachhaltigkeit derzeit steht. Gleichzeitig zeigen sie einen klaren Weg nach vorne auf. Bei börsennotierten Unternehmen ist Nachhaltigkeit bereits im Lagebericht angekommen – perspektivisch erhöht sich so die Relevanz nichtfinanzieller Indikatoren und ein engeres Nachhalten des Fortschritts. Doch unabhängig von der Berichterstattung zeigt sich, dass langfristige Wirkung erst durch einen klaren Business Case entsteht. Unternehmen, die Nachhaltigkeit fokussiert in Entscheidungsprozesse, Planung, Forecast und Steuerung integrieren, können die direkten Wertbeiträge langfristig sichtbar machen und aktiv nutzen.

Vom Reporting zur Steuerung: die entscheidende nächste Phase

Der Fokus vieler Unternehmen lag in den vergangenen Jahren auf ESG-Reporting, regulatorischer Compliance und der Verbesserung der Datenqualität. Diese Themen sind notwendig und bilden die Grundlage für weitere Entwicklungen, und sie bleiben auch weiterhin eine Priorität der Nachhaltigkeits-Teams. Auf der mittlerweile in vielen Unternehmen geschaffenen Datenbasis lässt sich an dieser Stelle gut aufbauen, für sich genommen schaffen sie jedoch nur begrenzt einen Wertbeitrag.

Nachhaltigkeit muss in Steuerung integriert werden

Die Horváth CSO-Studie zeigt klar: Der nächste Entwicklungsschritt liegt in der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung. Für die Unternehmen heißt dies, dass Nachhaltigkeit zunehmend ins Kerngeschäft und wesentliche Entscheidungen integriert werden muss, damit Nachhaltigkeit ihre Wirkung im Unternehmen vollständig entfalten kann. Das bedeutet:

• ESG wird Bestandteil von Planungs- und Budgetprozessen
• Nachhaltigkeit wird mit finanziellen Steuerungsgrößen verknüpft
• Entscheidungen werden systematisch um ESG-Kriterien ergänzt

Aktuell ist Nachhaltigkeit selten Teil zentraler Entscheidungen

In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten deutlich ausgebaut. Strategien wurden verabschiedet, Ziele definiert und Berichterstattungsstrukturen etabliert, nicht zuletzt durch die EU-Berichtspflichten. Den Engpass bildet dabei jedoch die operative Verankerung, denn bislang ist Nachhaltigkeit in vielen Unternehmen formell lediglich in ausgewählte Prozesse wie übergreifende Strategie (genannt von 74 %) und Risikomanagement (genannt von 81 %) integriert.

In konkreten Entscheidungen und kerngeschäftsnahen Prozessen zeigt sich jedoch ein anderes Bild:

• Investitionsentscheidungen (CapEx) berücksichtigen ESG nur teilweise.
• Portfolio- und Produktentscheidungen sind oft kaum integriert.
• bei M&A-Transaktionen spielt Nachhaltigkeit eine untergeordnete Rolle. 

Aktuelle Herausforderung: Wirtschaftlichkeit von Nachhaltigkeit wird oft nicht ermittelt

Ein wesentlicher Teil des Wertpotenzials von Nachhaltigkeit bleibt derzeit oft ungenutzt. Eingeschränkt wirkt Nachhaltigkeit bereits auf Risikovermeidung, Kostenstrukturen oder Marktpositionierung – viele Unternehmen sehen den Nutzen von Nachhaltigkeit aktuell vor allem indirekt. Nachhaltigkeitsverantwortlichen geben an, einen deutlichen Beitrag etwa über eine verbesserte Arbeitgeberattraktivität (51 %), Reputation (50 %), oder Resilienz gegenüber transitorischen Risiken (38 %) zu sehen. Direkte Hebel, wie beispielsweise die Reduktion von Kosten (z.B. durch verbesserte Ressourceneffizienz, 23 %) oder verbesserten Zugang zu Kapital (17 %) sind dagegen häufig noch nicht ausreichend quantifiziert, um Wirkung zu zeigen.

Die Horváth CSO-Studie zeigt deutlich: Ohne belastbare Wirtschaftlichkeitsrechnung fehlt Nachhaltigkeit die notwendige Durchsetzungskraft in zentralen Entscheidungen, was sich auch in den derzeitigen Budgetrestriktionen der Nachhaltigkeitsbereiche widerspiegelt. Ergänzend stellt die derzeit sehr wechselhafte und herausfordernde Situation rund um die europäischen Regulationen im Nachhaltigkeitsbereich die Unternehmen vor große Herausforderungen. Es ist nun an den Nachhaltigkeitsteams – die Wirkung von Nachhaltigkeit deutlich aufzuzeigen und Effekte nachzuweisen.

Zusammenarbeit ist gefragt: Finance und Nachhaltigkeit stärker verzahnen

Ein entscheidender Faktor hierbei ist die cross-funktionale Integration der Sustainability Manager mit den Abteilungen Controlling und Accounting über den Jahresabschluss hinweg. Eine Einführung paralleler Strukturen für Nachhaltigkeitssteuerung bindet Ressourcen und zeigt meist wenig Wirkung. 

Der Weg dahin:

1. Steuerungslogiken erweitern

Zur erfolgreichen Steuerung muss Nachhaltigkeit Teil der klassischen Steuerungsmechanismen werden. In einem ersten Schritt sollten steuerungsrelevante Nachhaltigkeit-KPIs und entsprechende Zielsetzungen definiert werden. Diese KPIs müssen dann in bestehende Anreizsysteme sowie ein regelmäßiges, unterjähriges und proaktives Monitoring der Zielerreichung überführt werden.

2. Nachhaltigkeit in Entscheidungen integrieren

Durch eine Integration von Nachhaltigkeit in den Steuerungsprozessen wird unterstützt, dass Nachhaltigkeit kein parallellaufendes Thema ist, sondern handlungswirksam integriert wird. Erfolgreiche Unternehmen verankern Nachhaltigkeit dadurch gezielt in:

• Investitionsentscheidungen, auch in Bezug auf Standorte
• Produktentscheidungen und Markteintritte
• Portfolio oder M&A-Entscheidungen
• Einkaufs- und Lieferantenprozessen (über reine Risikominimierung hinaus)

3. Wirtschaftlichkeit ermitteln

Perspektivisch muss Nachhaltigkeit über einen Business Case wirtschaftlich greifbar werden. So können Zielkonflikte aufgezeigt werden und Investitionsentscheidungen und ihre Effekte datenbasiert getroffen werden. Der Fokus liegt dabei auf der Frage, welchen konkreten Beitrag Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu Wachstum, Effizienz und Risikoreduktion leisten können. Dafür müssen finanzielle und nichtfinanzielle Informationen miteinander verknüpft werden:

• Wachstum: Analyse nachhaltigkeitsbedingter Umsatzpotenziale, Preisprämien sowie neuer Kundensegmente und Märkte
• Effizienz und Kostenvermeidung: Quantifizierung von Energie-, Material- und Ressourceneinsparungen sowie vermiedenen regulatorischen Kosten
• Risiko und Resilienz: Bewertung finanzieller Auswirkungen von Nachhaltigkeitsrisiken und der Wirkung von Maßnahmen zur Risikoreduzierung

Fazit: Nachhaltigkeit unter Druck – warum Finance jetzt eine Schlüsselrolle übernimmt

Nachhaltigkeit steht zunehmend im direkten Wettbewerb mit knappen Budgets und kurzfristigen Ergebniszielen. Damit Nachhaltigkeit wirksam werden kann ist entscheidend, ob Nachhaltigkeit in der gleichen Logik gesteuert wird wie finanzielle Zielgrößen: mit klaren KPIs, belastbaren Business Cases und konsequenter Einbindung in Planung, Forecast, Budget und Investitionsentscheidungen. Genau hier kommt die Finanzfunktion ins Spiel. Ihre Aufgabe ist es, Nachhaltigkeitsziele mit finanziellen Steuerungsgrößen zu verbinden, Zielkonflikte sichtbar zu machen und Maßnahmen nach Wertbeitrag zu priorisieren. Mögliche Ansatzpunkte:

• Was sind zu erwartende Effekte (wie z.B. THG-Emissionsreduktionen) der derzeit geplanten Maßnahmen, und wie stehen diese im Verhältnis zu den Kosten? Eine quantitative Bewertung erleichtert die Priorisierung und lenkt Budgets zu den wirksamsten Maßnahmen.
• Welche Nachhaltigkeitsaspekte beeinflussen die finanzielle Entwicklung des Unternehmens – sei es durch erhöhte Versicherungsprämien für Gebäude, Streiks oder Tarifvertragsverhandlungen in der eigenen Belegschaft oder der Wertschöpfungskette oder CO₂-Preise? Je genauer Wirkungsketten von nichtfinanziellen Treibern mit den Positionen in GuV und Bilanz verknüpft werden können, desto wirksamer kann eine Steuerung erfolgen.

Unternehmen denen diese zunehmende Integration gelingt sichern die Relevanz von Nachhaltigkeit auch in Zeiten knapper Ressourcen und schaffen so die Grundlage für langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Weitere Informationen und die Möglichkeit zum Download der Horváth Chief Sustainabiltiy Officer Studie 2026 finden Sie hier.