26.04.2016 | Serie Sales Performance Excellence 2016

Mit dem Extra Value Calculator rentable Serviceaufträge akquirieren

Serienelemente
Bild: Dr. Thomas Kaufmann, Evonik Nutrition & Care GmbH, Präsentation SaPEX 2016

Eine Servicestrategie ist ein wesentlicher Teil der Vertriebssteuerung der Evonik Nutrition & Care GmbH. Als zentrales Verkaufsargument dient das Wertschöpfungspotenzial, das mit dem Extra Value Calculator ermittelt wird. Daneben liefert das Tool auch noch weitere nützliche Kennzahlen.

Value Selling als Geschäftsmodell

Value Selling zielt darauf ab, die gesamte Wertschöpfungskette der Kunden mit wertsteigernden Serviceleistungen abzudecken. Wichtig ist dabei, dass das Bewusstsein des eigenen Vertriebs und des Kunden für das Wertschöpfungspotenzial der Services erhöht wird. Zudem soll erreicht werden, dass das eigene Unternehmen für diese Services auch einen entsprechenden Gegenwert erhält, z. B.

  • bessere Preise als der Wettbewerb,
  • einen höheren Bedarfsanteil beim Kunden oder
  • eine höhere Kundenbindungsrate.

Dr. Thomas Kaufmann, Senior Vice President Sustainability Development der Evonik Nutrition & Care GmbH, erläuterte wie der Marktführer für Aminosäuren für die Tierernährung wertbringende Services als Instrument für die Kundenbindung einsetzt. Er zeigte auf, wie Werte geschaffen sowie erhalten werden können und wie die Wertschöpfung beim Kunden gezielt ermittelt und gesteuert werden kann.

In vier Schritten zum rentablen Service-Angebot

Der Value Selling-Ansatz basiert bei der Evonik Nutrition & Care GmbH auf vier wesentlichen Elementen:

  1. Das Service-Portfoliomanagement gleicht die Service-Angebote mit dem Kundenbedarf und der Zahlungsbereitschaft ab. Ziel ist dabei, die richtigen Services den richtigen Kunden zum richtigen Preis zu vermarkten. Das Service-Portfolio ist dabei stets aktuell zu halten.
  2. Eine Toolbox, die es erlaubt, gezielt in den Vertrieb steuernd einzugreifen. Die Toolbox ermöglicht eine qualitative und quantitative Bewertung von Services und Prozess-Trainings für Vertriebsmitarbeiter. Die Trainings dienen dazu, den Zusatznutzen der Services den Entscheidungsträgern bei Kunden besser kommunizieren zu können.
  3. Ein Account-Management, das mit Standardberichten und Kundenprojektplänen direkt aus dem CRM unterstützt wird. Im Kern handelt es sich dabei um automatisierte Quartalsberichte pro Land, Region etc. als Grundlage eines quartalsweisen Rückschau- und Vorschau-Gesprächs mit dem Vorgesetzten. Basierend darauf sind im Vertriebsprozess lokale, regionale und globale Abstimmung und Diskussionen über die zukünftige Geschäftsentwicklung und die daraus resultierende Marktbearbeitung möglich. Als wesentliche Kennzahl für die Performance im Vertrieb wird eine Contribution Margin (Deckungsbeitrag/Deckungsgrad) ermittelt. Dabei werden nur Kosten berücksichtigt, die durch den Vertrieb direkt beeinflussbar sind.
  4. Ein „Extra Value Calculator“, der es den Vertriebsmitarbeitern ermöglicht, den Wert eines Services für einen bestimmten Kunden bzw. ein bestimmtes Angebot selber zu ermitteln. Auch die Möglichkeit von Simulationen von Ersparnissen/Effekten basierend auf Kundendaten ist damit möglich. Dadurch werden alle qualitativen und quantitativen Wertargumente im Preisbildungsprozess berücksichtigt.

Voraussetzung für ein erfolgreiches Service Value Selling ist ein gemeinsames Wertverständnis zwischen Kunden und Vertrieb. Dabei besteht allerdings die Problematik, dass im B2B-Bereich eine zunehmende Professionalisierung zu einer strikten Trennung von Einkauf und Anwendungstechnik erfolgt. Dadurch ist nicht sichergestellt, dass der Mehrwert des Technischen Service durch die Anwendungstechnik beim Kunden auch an den Einkauf kommuniziert wird und dieser den Mehrwert nicht entsprechend für die Preisverhandlung berücksichtigt. Die Problematik der fehlenden Kommunikation innerhalb der Abteilungen beim Kunden lässt sich bis zum Management fortführen. Hier ist der Vertrieb in besonderer Weise gefordert, den Servicenutzen auch Einkaufsabteilungen entsprechend verständlich zu machen.

Wertermittlung des Kundenvorteils mit dem Extra Value Calculator

Der Extra Value Calculator bei der Evonik Nutrition & Care GmbH ermöglicht dem Verrieb, Vermutungen der Vertriebsmitarbeiter über Kundennutzen mit quantitativen Argumenten zu substituieren. Das Instrument basiert auf der individuellen Kundensituation des Kunden. Je bessere Kundeninformationen dem Vertrieb zur Verfügung stehen, desto aussagefähigere Wertermittlungen des Kundennutzens sind möglich. Dabei werden alle quantifizierbaren Produkt- und Servicevorteile in der Wertermittlung berücksichtigt.

  1. Im ersten Schritt erfolgt die Eingabe aller bekannten und relevanten Kundendaten in das Kalkulationstool durch den Vertriebsmitarbeiter. In diesem Punkt wird die Bedeutung eines guten CRM-Systems ersichtlich, das alle notwendigen Informationen bereit hält und permanent durch die Vertriebsmitarbeiter aktualisiert werden kann.
  2. Danach erfolgt die Kundenwertermittlung für verschiedene Zeiträume (z. B. 1 Jahr, 2 Jahre).
  3. Falls notwendig können in einem dritten Schritt diverse Parameter der Kalkulation verändert werden um die Kalkulation anzupassen.
  4. In einem vierten Schritt erfolgt schließlich die Darstellung von drei Angeboten, welche mit der Vertriebsleitung diskutiert werden können.

Jedem Vertriebsmitarbeiter ist anhand der Zuordnung von Kunden in eine Profitabilitäts-Attraktivitäts-Matrix und der Vorgabe der maximal anzusetzenden Servicekosten in % vom Umsatz je Matrixfeld ersichtlich, welche Kosten er durch Services maximal für das eigene Unternehmen verursachen darf. Dadurch wird vermieden, dass Mitarbeiter zu viele und zu teure Serviceleistungen für Kunden mit einer geringen Produktivität/Attraktivität ansetzen.

Wert ernten im Kundengespräch

Mit dem Instrumentarium des Value-Added-Service-Ansatzes ausgestattet, sind Vertriebsmitarbeiter nicht nur in der Lage, Service entsprechend ihres Wertes (für Unternehmen und Kunde) in den Angeboten zu berücksichtigen. Vielmehr wird damit auch die Basis für ein erfolgreiches Kundengespräch geschaffen, sofern die „richtigen“ Personen beim Kunden in das Kundengespräch involviert sind. Es sind somit nicht nur die Entscheider, sondern – wenn möglich – auch die Wertempfänger einzubeziehen. Die ermittelten Kundenwerte dienen dabei als Leitplanken für das Gespräch. Sie verdeutlichen nicht nur dem Kunden den quantitativen Servicenutzen und den entgehenden Nutzen, falls es zu keiner Übereinstimmung kommt. Vielmehr helfen sie zusätzlich auch dem Vertriebsmitarbeiter selbst, sich nicht auf unrentable Preisnachlässe einzulassen.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass der Value-Added-Ansatz der Evonik Nutrition & Care GmbH Transparenz über den Nutzen und Mehrwert von Services beim Kunden schafft. Neben der Erhebung und Nutzung von Daten ist dabei insbesondere die Auswahl der Service-Kunden entscheidend. Dies macht eine Segmentierung der Kunden erforderlich. Es ist auch wichtig, die Kunden zu identifizieren, die keinen Nutzen von Serviceleistungen wollen. Mit den bereitgestellten Instrumenten sind die Vertriebsmitarbeiter in idealer Weise auf das Kundengespräch vorbereitet.

Das Unternehmen

Als Teil der Evonik Industries Management Holding erwirtschaftet die Evonik Nutrition & Care GmbH mit ca. 7.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 4,1 Mrd. EUR im chemischen Konsumgütermarkt und im Bereich von Industriespezialitäten. Dabei ist das Unternehmen der chemischen Industrie im Kern mit gerademal fünf Produkten am Markt aktiv und gilt als Marktführer für Aminosäuren für die Tierernährung. Insbesondere aufgrund des flachen Produktspektrums und der hohen Austauschbarkeit der Produkte durch asiatische Hersteller, stellen werthaltige Services (Value-Added-Services) ein wichtiges Differenzierungsmerkmal dar.

Schlagworte zum Thema:  Controlling, Wertschöpfungskette, Kalkulation, Vertriebsmanagement, Verkauf

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