ICV Ideenwerkstatt Dream-Car-Bericht 2021/2022 "Rolle de ... / 4.4.3 Messkonzepte der Evolutionsstufen

Wie zu Beginn dieses Kapitels angeführt, liegt der Fokus des Management Reportings für Servitization neben der inhaltlichen Steuerung auch darauf, den Transformationsprozess entlang der skizzierten Evolutionsstufen messbar zu machen, wofür unterschiedliche Konzepte geeignet sind. Als klassisches und erprobtes Instrumente der Messung von Strategieumsetzungen eignet sich dabei die Kombination aus Strategy Maps und Balanced Scorecards mit den Dimensionen:

• Potenziale und Mitarbeiter/Kompetenzen
• (interne) Prozesse
• Markt/Kunden und
• Finanzen (Profitabilität und Wachstum

welche auf das Evolutionsmodell anzuwenden sind bzw. die Entwicklungsstufen berücksichtigen müssen. In Bezug auf Potenziale, Mitarbeiter und Kompetenzen liegt der Hauptfokus darauf, die Befähigung der Service-Mitarbeiter und deren permanente Weiterentwicklung messbar zu machen, z. B. über aktuelle und Ziel-Strukturen zu Qualifikationsprofilen, Trainings, erfüllten Zertifikaten und Berufsbildern sowie benötigten neuen Fähigkeiten, wie bspw. Software- und Vertriebskompetenz. Für Produkthersteller mit Mehrwert und Full-Service-Dienstleister sind die damit verbundenen Qualifikationen noch sehr an den angebotenen "Hardware-Technologien" orientiert. Je weiter man sich in Richtung Anbieter integrierter Lösungen entwickelt, desto eher müssen Qualifikationsprofile mit IT- und Softwarebezug sowie das Arbeiten in agilen und interdisziplinären Teams in die Betrachtung mit einbezogen werden. Neben dieser Kompetenz-Sicht sind im Rahmen der Potenziale auch permanent Innovationen und Innovationsgrade zu messen (organisch oder auch anorganisch), welche mit den angebotenen Lösungen verbunden bzw. darin enthalten sind. Typische Kennzahlen können dabei Innovationsfunnel, Product Vitality Indizes oder die Messung des Volumens und der Profitabilität der Neuprodukte im Servicebereich sein, wobei die Herausforderung darin liegt, Beiträge über Plattformen welche für unterschiedliche Produkte, Services und Lösungen relevant sind entsprechend transparent zu machen. Die klassische Produktsicht hilft hier nur bedingt weiter und stellt eine der wesentlichen Herausforderungen im Rahmen der Markt- und Kundendimension dar. Im Sinne des Transformationsansatzes kommt es auch darauf an, abzubilden, wie viele der bestehenden Kollegen auch das Berufsbild aufgrund geänderter Anforderungen weiterentwickelt haben (z. B. inkl. der notwendigen begleitenden Qualifikation). Spätestens beim Entwicklungsschritt zum Anbieter integrierter Lösungen steht die Messung des Anteils von "Produktspezialisten" hin zu mehr "Kunden- und Problemlösungsspezialisten im Vordergrund", welche sehr stark die Fähigkeit besitzen, ein Kundenproblem in Lösungsbausteine zu zerlegen, dieses in interdisziplinären Teams in Einzelbestandteile zu zerlegen, welche dann durch Produktspezialisten weiter ausdetailliert und entwickelt werden. Das rahmengebende Evolutionsmodell beinhaltet die grundsätzliche Entwicklung, zunehmend Kundenprozesse zu übernehmen oder Kundenprobleme möglichst ganzheitlich zu lösen. Dementsprechend muss sich die Messung der Transformation zum einen darauf beziehen, welche und wie viele Kundenprozesse entsprechend übernommen und verantwortet werden und zum anderen abbilden, wie wirtschaftlich und erfolgreich (im Sinne einer Risikoabwägung) der Betrieb dieser Kundenprozesse ist (z. B. über den Erfüllungsgrad von vertraglich vereinbarten SLAs). In Bezug auf die eigenen Prozesse steht demgegenüber im Vordergrund, Geschwindigkeit und Flexibilität insbesondere von Lösungsentwicklungen transparent zu machen. Neben time-to-market-Informationen (z. B. in Bezug auf Softwarereleases) oder der Messung von Entwicklungszyklen bezieht sich Flexibilität insbesondere darauf, wie flexible kundenspezifische Anforderungen oder Angebote in Verträgen abgebildet werden können und wie schnell auf Kundenanfragen oder neue Kundenprobleme reagiert werden kann. Die Messung von Flexibilität kann dabei in die folgenden Bestandteile heruntergebrochen werden:

• Die Fähigkeit, organisatorische Veränderungen schnell umzusetzen und im Reporting abzubilden
• Die Fähigkeit, Produkte und Services schnell "neu zusammenzusetzen" und diese in den Steuerungsprozessen abzubilden
• Die Geschwindigkeit in der Integration von Portfolioerweiterungen, welche aus anorganischem Wachstum kommen
• Unterschiedliche Kundensichten und -segmentierungen, welche schnell angepasst und umgesetzt werden können

Die Markt- und Kundenperspektive bildet den Kern der Transformationsmessung, da hier die Schritte vom Service als Ergänzung zum Produktgeschäft über den Mehrwert für die Kunden bis hin zum profitablen Geschäftsmodell abzubilden sind. Dies bedeutet im Einzelnen:

• Der Schritt vom Produkthersteller zum Produkthersteller mit Mehrwert muss sich auf die Messung der Value-added-Services und die damit verbundenen Effekte konzentrieren. Dies beinhaltet die Messung von Volumen und Rendite der Service-/ Lösungsbestandteile, welche mehr als nur das eigentliche Produkt oder desse...