Controlling-Excellence bei Covestro – Carve out als Startpunkt für die Optimierung

Covestros Carve out aus dem Bayer-Konzern

Im September 2014 fiel bei der Bayer AG die Entscheidung, mit Bayer MaterialScience einen ihrer Kernbereiche abzuspalten und an die Börse zu bringen. Der Kunststoffhersteller zählt mit einem Umsatz von 12,1 Milliarden Euro in 2015 und mehr als 16.000 Mitarbeitern an insgesamt rund 30 Standorten weltweit zu den führenden Unternehmen in seinem Bereich. Der von hohen Erwartungen begleitete Börsengang fand letztlich unter schwierigen Marktbedingungen im Sommer 2015 im Umfeld des China Black Monday und des VW-Abgasskandals statt.

Im Rahmen der Neuaufstellung des Unternehmens stand das Controlling zunächst vor der Herausforderung, die Entwicklung von einer Funktion der Business Unit hin zu einem eigenständigen Konzerncontrolling zu vollziehen und damit die Voraussetzungen für die rechtliche Selbständigkeit zu erfüllen. Weitere wesentliche Aufgaben  waren die  Kapitalmarktfähigkeit herzustellen und eine Grundlage für den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu schaffen die.

Die Voraussetzungen für das Controlling

Wie Frank Lutz im Rahmen des 10. WHU Campus for Controlling in Vallendar ausführt, war dabei eine komplexe Ausgangslage zu beachten. Extern stand und steht der neue Konzern vor großen wirtschaftlichen Herausforderungen in Gestalt einer hohen Volatilität im Markt, eines enormen Kostendrucks sowie einer besonderen Aufmerksamkeit durch die Kapitalmärkte. Intern wiederum ging es im Kern darum, Akzeptanz im Unternehmen für umfassende Neuerungen zu schaffen. Hier erwies sich der „Best Practice Award“, den das Financial Controlling der ehemaligen Bayer-Sparte 2011 von der Hackett Group erhalten hatte, laut Frank Lutz „als Segen und Fluch zugleich“. Die etablierte Controlling-Organisation galt als hoch effizient und bestens aufgestellt. Daher war und ist es bis heute nicht selbstverständlich, die Unterstützung aller Beteiligten zu gewinnen, wenn es darum geht, Prozesse und Instrumente zu optimieren und – gemäß dem neuen Selbstverständnis – Aufgaben wie beispielsweise das Risiko- oder das Investitionscontrolling neu im Controlling-Bereich zu verorten.

Controlling Excellence Projekt orientiert sich an neuen Unternehmenswerten

Die Bearbeitung dieses „Blumenstraußes an Themen“ strukturierte das Controlling von Covestro im Rahmen ihres Excellence Projekts. Im Zentrum stand die Entwicklung einer eigenen Controlling-Identität. Als Eckpfeiler dienten dabei die neuen Unternehmenswerte von Covestro. Hier hatte man als Leitbild ausgegeben, curious (neugierig), courageous (mutig) und – wie das neue Unternehmenslogo – colorful, also bunt und andersartig, zu sein.

Weitgehende Zentralisierung der Controlling-Dienstleistungen

Mit Mut sowie dem Willen, die Dinge anders zu machen, optimiert das Covestro-Controlling konsequent Organisation und Prozesse. So wird beispielsweise derzeit der ehemals dezentral aufgestellte Bereich fast vollständig in einer Controlling-Organisation in Leverkusen zentralisiert. Inzwischen werden alle Controlling-Dienstleistungen für alle Standorte mit Ausnahme der größten Länderorganisationen in den USA und China zentral erbracht. Diese Maßnahme hat ebenso wie die Beschleunigung des Planungsprozesses mittels konsequenter Top-down-Planung laut Frank Lutz bereits nach einem Jahr sichtbar zu Standardisierung und Effizienzsteigerung beigetragen.

Im Bereich Reporting verfolgt man ebenfalls eher ungewöhnliche Wege. So wurde der zuvor bei Bayer MaterialScience bereits durch Self-Service-Angebote ersetzte Monatsbericht als zentrales Steuerungsinstrument neu etabliert.

Für die erfolgreiche Bewältigung des Carve-Outs in der Verbindung mit der internen Neuausrichtung wurde das Covestro-Controlling mit dem ControllerPreis 2016 des Internationalen Controller Vereins ausgezeichnet.

Verstärkte Business Partner-Rolle erfordert mehr Personalentwicklungsmaßnahmen

Zur sinnvollen Umsetzung dieser Maßnahmen sind die Controller bei Covestro deutlich stärker als Business Partner gefordert. Die neue Organisation sieht einen engen Kontakt zu den Business Units vor. Dort sollen Controller nicht nur die Zahlen liefern, sondern als Teil der jeweiligen Management Committees Verantwortung übernehmen. Hier sieht Lutz aktuell noch großes Entwicklungspotenzial, bis alle Controller in diese neue Rolle hineingewachsen sind.

In seinem Ausblick nennt Frank Lutz abschließend Themen, die im Controlling-Bereich von Covestro künftig verstärkt in den Blick genommen werden. Dazu gehört neben einem dauerhaft volatilen Umfeld als externer Herausforderung vor allem der interne Fokus auf wertsteigernde Aktivitäten sowie ein sinnvoller Umgang mit dem Thema Digitalisierung. Vor dem Hintergrund der Entwicklung hin zum Business Partner steht zudem das Thema Personalentwicklung und Controllernachwuchs weit oben auf der Agenda.

Mit dieser Neuausrichtung hat Covestro bereits im zweiten Jahr der rechtlichen Eigenständigkeit die Weichen gestellt für eine Entwicklung von einem primär Kostencontrolling hin zu einem echten Performance Controlling.