Ganzheitlicher Ansatz zur Professionalisierung von Steuerung und Controlling bei Covestro

Zusammenfassung

• Die Ausgliederung von Bayer MaterialScience aus dem Bayer-Konzern in die Covestro AG war der Auslöser für das Aufsetzen des "Controlling Excellence"-Projekts im Jahr 2015.

• Ziele des Projekts waren die kurzfristige Sicherstellung der Carve-Out-Fähigkeit, die Überprüfung und Anpassung von Controllingkonzepten, Prozessen und Instrumenten, die für die Steuerung als eigenständiges und börsennotiertes Unternehmen erforderlich sind und die nachhaltige Etablierung einer starken Controllingfunktion.

• Für das dritte Ziel, die Etablierung einer starken Controllingfunktion, wurde die Controllingidentität auf Basis des Controller-Leitbildes der International Group of Controlling (IGC) neu formuliert.

• Dieses Projekt des Controllingbereichs von Covestro wurde mit dem ControllerPreis 2016 des Internationalen Controller Vereins (ICV) ausgezeichnet.^[1]

[1] Der vorliegende Beitrag ist ein Abdruck des Artikels "Ganzheitlicher Ansatz zur Professionalisierung von Steuerung und Controlling" in Controller Magazin Heft 6/2016, S. 27–30.

1 Vom Teilkonzern-Controlling zum kapitalmarktfähigen Konzerncontrolling

Zentrale Controllingorganisation mit lokaler Präsenz

Die globale Controllingorganisation von Covestro umfasst rund 200 Mitarbeiter-/innen. Corporate Controlling und Business Intelligence unterstützen aus der Konzernzentrale heraus das Konzernmanagement bei der Unternehmenssteuerung und interagieren zudem eng mit den divisionalen Controllingeinheiten. Die Business-Unit-Controllingorganisationen werden, wie das Ländercontrolling, zentral geführt, die Controller betreuen das jeweilige Management jedoch direkt vor Ort. Hierdurch wird ein hoher Standardisierungsgrad bei gleichzeitig optimaler lokaler Betreuung der Ansprechpartner ermöglicht. Der Leiter Controlling führt zentral alle Controllingabteilungen.

Die Ausgliederung von Bayer MaterialScience aus dem Bayer-Konzern war der Auslöser für das Aufsetzen des "Controlling Excellence"-Projekts im Jahr 2015. Das Projekt verfolgte dabei 3 wesentliche Zielsetzungen: erstens die kurzfristige Sicherstellung der Carve-Out-Fähigkeit, zweitens die Überprüfung und Anpassung von Controllingkonzepten, Prozessen und Instrumenten, die für die Steuerung als eigenständiges und börsennotiertes Unternehmen erforderlich sind und drittens die nachhaltige Etablierung einer starken Controllingfunktion. Dabei stand insbesondere die Verbesserung der Controllingeffektivität im Vordergrund. Der bereits 2011 von Hackett verliehene "Best Practice Award" war zudem Ansporn, weiterhin eine hohe Effizienz in der Controllingorganisation und bei den Controllingprozessen sicherzustellen. Mit dem Carve-Out von Covestro wurden die neuen Steuerungskonzepte für Covestro erfolgreich in der Organisation umgesetzt.

2 Überarbeitete Steuerung, Inhalte, Instrumente und Organisation

Auf dem Weg in die Unabhängigkeit wurden sowohl der Steuerungsansatz, steuerungsrelevante Inhalte und Instrumente als auch die Controllingorganisation an die neuen Anforderungen von Covestro angepasst.

2.1 Definition eines neuen Covestro-Steuerungsansatzes

Unmittelbar nach der Ankündigung der zukünftigen Eigenständigkeit Covestros erfolgte zwischen dem Controlling und der Unternehmensleitung eine Abstimmung, um ein gemeinsames Grundverständnis über die zukünftige Steuerungsphilosophie von Covestro zu erzielen. Das Ergebnis ist eine top-down-orientierte Steuerung mit einer eng verzahnten Strategie- und Finanzplanung, die sich in einem stringenten Zielsetzungsansatz, einer klaren Priorisierung auf finanzielle Top-KPIs sowie einer gestärkten Maßnahmenorientierung niederschlägt. Diese Steuerungsphilosophie wird konsequent durch den entwickelten Steuerungskreislauf (s. Abb. 1) gelebt.

Abb. 1: Steuerungskreislauf von Covestro

Finanzplanung als Einmalaktion

Die Finanzplanungsaktivitäten konzentrieren sich dabei auf ein jährliches Ereignis, die so genannte Financial Planning Conference (FPC). Sie findet im vierten Quartal statt und wird durch das Controlling vorbereitet und durchgeführt. Auf der Konferenz überprüft und genehmigt der Vorstand das Budget von Covestro, der Business Units und der Corporate Functions. Als Eingangsparameter in die FPC fließen top-down-ermittelte Zielwerte ein, die durch das Controlling unter Berücksichtigung der langfristigen Unternehmensziele, Kapitalmarktanforderungen und Geschäftsbedingungen entwickelt werden. Strategische Ziele werden im Strategic Alignment and Resource Allocation Meeting als Basis für die spätere Finanzplanung quantifiziert. In diesem Meeting werden die Implementierungspläne entsprechend der mittelfristigen Geschäftsziele angepasst, der Investitionsplan für die nächsten Jahre genehmigt und die bereits erwähnten Zielwerte für die FPC verabschiedet.

Umsetzung der Strategie wird aktiv gesteuert

Vorab findet ein Strategy Implementation Review statt, um den Status der Strategieumsetzung in allen Bereichen der Organisation zu überprüfen und bei Bedarf gegenzusteuern. Darüber hinaus werden identifizierte Ressourcenanforderungen seitens der operativen Geschäftseinheiten adressiert und konsolidiert. Beide Prozesse werden in enger Zusammenarbeit von Konzernstrategie und Controlling gestaltet. Die strategische Ausrich...