Neue KPIs in Reportings verursachen nicht immer Begeisterung bei den verantwortlichen Empfängern. Trifft ein Bericht mehrere Empfänger und Verantwortungsbereiche, kann dies die Installationen neuer Kennzahlen vereinfachen.
Ein Bericht geht an einen Empfänger und schafft damit eine klare Verantwortung. Der Leser des Berichtes muss auf die darin enthaltenen Informationen reagieren. Er ist zuständig, sonst würde der Bericht nicht an ihn gehen, und er sollte zu einer Reaktion fähig sein, sonst wäre er an dieser Stelle der Unternehmensorganisation falsch. Für den Controller bedeutet ein engagierter verantwortlicher Berichtsempfänger auch, dass es zu Interpretationen, Nachfragen und Widerspruch kommt. Dem kann der Controller entgehen, indem er die Verantwortung für die berichteten Werte aufweicht.
Wie Entwicklungen unentdeckt bleiben
Dieser Trick gelingt, wenn Grenzen überschritten werden. Deckt ein Bericht mehrere Verantwortungsbereiche ab und überschreitet damit Grenzen zwischen den Bereichen und Abteilungen, trifft er auf mehrere Empfänger der Daten. Wenn dann die Verantwortung wie so oft nicht exakt definiert ist, können Entwicklungen und Berichte unentdeckt und vor allem unwidersprochen bleiben.
Diese Situation ist im Unternehmen nicht erwünscht, kann aber für das Controlling wesentliche Vorteile haben. Der Trick hilft z. B. dabei, unangenehme Kennzahlen zu etablieren. Das wird im folgenden Beispiel anhand eines Berichtes zur Prozesskostenrechnung dargestellt. Die Prozesskostenrechnung ist häufig von Analysen betroffen, die Abteilungsgrenzen überschreiten. Prozesse wie die Auftragsbearbeitung, die Bestellung oder die Disposition durchlaufen in der Regel mehrere Abteilungen. Entsprechend sind auch mehrere Verantwortliche betroffen.
Beispiel: Prozess der Auftragsbearbeitung
Der beobachtete Prozess der Auftragsbearbeitung hat den folgenden Ablauf:
- Der Auftrag wird telefonisch vom Vertriebsinnendienst entgegengenommen und elektronisch erfasst.
- Die Disposition plant den Auftrag ein und sorgt dafür, dass zum Liefertermin die bestellten Produkte verfügbar sind.
- In der Logistik werden die Produkte gelagert und kommissioniert.
- Im Versand werden die kommissionierten Produkte verpackt und verschickt.
Neue Kennzahl installieren
Der Controller will schon lange die Kennzahl "Auftragswert pro Tag pro Mitarbeiter im Versand" als Steuerungswert installieren. Bisher ist er jedoch an vielen Ausreden des Versandleiters gescheitert. Im Bericht über die Prozesskosten der Auftragsbearbeitung gibt es viele solcher Kennzahlen, die Auftragswerte pro Tag auf die Mitarbeiter beziehen.
Die Kennzahl wird als Prozesskennzahl akzeptiert, da die Entwicklung der übrigen berichteten Leistungen ebenfalls im Bericht erscheint und als Begründung für Schwankungen herangezogen werden kann. Gleichzeitig liegt die Verantwortung nicht allein beim Leiter des Versands. Er teilt sich diese mit den anderen betroffenen Abteilungsleitern. Im nächsten Schritt wird der Controller die Kennzahl des Versands intensiver mit dem Versandleiter besprechen und so eine eigene Kennzahl und Analyse für die Versandleistung implementieren können.
Controller darf nicht der Macht des Reportings erliegen
Wenn der Controller seine Fähigkeiten einsetzt, um mit den Inhalten seiner Berichte zu jonglieren, also eine von ihm erwünschte Wirkung zu erzeugen, muss er dies sehr gewissenhaft tun. Die Versuchung ist groß, der Macht der Controllingberichte zu erliegen. Objektiv nachvollziehbare Gründe müssen vorliegen, wenn einer der beschriebenen Tricks angewendet wird. Auch hier gilt wieder, dass eine Dokumentation über die Vorgehensweise Sicherheit schafft. Für Nachfragen stehen dann die Gründe, die vorgenommenen Definitionen und die Änderungen zur Verfügung.
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