Fachbeiträge & Kommentare zu Risikomanagement

Musil/Burchard, Verfahrensrechtliche Fragen der elektronischen St-Erklärung iRd Projekts ELSTER, DStR 2007, 2290; Knief, UntStRef: Die Festsetzung von St-Vorauszahlungen mit der BWA 2008, DStR 2008, 520; Schulz, § 37b EStG – Pauschalierung der ESt bei Sachzuwendungen, NWB 2008, F 6 S 4937; Niermann, Die Pauschalierung der ESt auf Sachzuwendungen ab 2007 (§ 37b EStG), DB 2008, 1... mehr

Systematische Krisenprävention kann Krisen nicht verhindern, aber sie kann Unternehmen widerstandsfähiger machen und Reaktionsfähigkeit und Handlungsspielräume in der Krise entscheidend verbessern. So trägt Krisenprävention unmittelbar zum Risikomanagement des Unternehmens bei. Krisenprävention bedeutet in erster Linie, die Resilienz einer Organisation insgesamt zu stärken. R... mehr

Zusammenfassung Überblick Krisenprävention kann eine wertvolle Ergänzung des klassischen Risikomanagements sein. Sie zielt darauf ab, ein schnelles und erfolgreiches Handeln nach Eintritt eines nicht vorhergesehenen Ereignisses zu ermöglichen. Anhand einfach anwendbarer Checklisten lässt sich die aktuelle Situation eines Unternehmens in Bezug auf seine Krisenfestigkeit rasch ... mehr

Neben den in allen Unternehmen in vergleichbarer Weise zu betrachtenden Dimensionen der Strukturen, Prozesse, Instrumente und Fähigkeiten, gibt es in jedem Unternehmen ganz spezifische Erfolgsfaktoren und Risiken. In der Regel sind diese bereits im Rahmen des Risikomanagements identifiziert. Es empfiehlt sich, diese spezifischen Aspekte nochmals unter dem Gesichtspunkt der K... mehr

Überblick Krisenprävention kann eine wertvolle Ergänzung des klassischen Risikomanagements sein. Sie zielt darauf ab, ein schnelles und erfolgreiches Handeln nach Eintritt eines nicht vorhergesehenen Ereignisses zu ermöglichen. Anhand einfach anwendbarer Checklisten lässt sich die aktuelle Situation eines Unternehmens in Bezug auf seine Krisenfestigkeit rasch ermitteln. So k... mehr

Einige wenige, aber wesentliche Faktoren bestimmen die Krisen-Resilienz von Unternehmen. Anhand einfacher Prüffragen lassen sich die wichtigsten Handlungsfelder zur Krisenprävention identifizieren. Durch konsequente Bearbeitung dieser Handlungsfelder können sich Unternehmen in die Lage versetzen, disruptive Ereignisse schnell und kompetent zu bewältigen. Krisenprävention red... mehr

Im Gegensatz zu den oben beschriebenen "akuten" Krisen, gibt es auch Krisen, die sich "schleichend" entwickeln. Woran kann man erkennen, dass ein Unternehmen auf eine solche Krise zusteuert und wann ist der "richtige" Zeitpunkt, aktives Krisenmanagement zu starten? Denn ein zu frühes Ausrufen einer Krise kann genauso schädliche Wirkung entfalten wie ein zu spätes Reagieren. mehr

Deutliche Hinweise auf eine hohe Eingriffsnotwendigkeit liefern: zunehmendes Missverhältnis zwischen Prognosen und realer Entwicklung variable Erklärungsmuster für die Nichterreichung von KPI-Zielen Unwirksamkeit getroffener Gegenmaßnahmen Gerade das Controlling ist prädestiniert, diese Risikofaktoren kontinuierlich zu beobachten und zu bewerten und somit den richtigen Zeitpunkt... mehr

Sowohl in der präventiven Analyse als auch im aktiven Handeln in der Krise spielt das Controlling idealerweise eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht: die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Informationen für die Entscheider zeitnah situationsbezogen aufzubereiten, zu validieren und zur Verfügung zu stellen, die Krisenstäbe / Taskforces auf Anforderung mit der Bereitstel... mehr

Erfahrene Controlling-Experten werden stets ohnehin eine Reihe makro-ökonomischer (z. B. diverse Indizes) und unternehmensspezifische Frühindikatoren im Hinblick auf sich abzeichnende ökonomische Risiken auswerten. Zusätzliche Warnsignale potenzieller Krisen sind: Mehrere sich gleichzeitig oder in kurzer Folge negativ verändernde Frühindikatoren Graduelle negative Entwicklung ... mehr

Krisen können Unternehmen also massiv beinträchtigen, unter Umständen sogar in ihrer Existenz bedrohen. Sie lassen sich oft nicht verhindern, insbesondere wenn sie externe Auslöser haben. Aber Unternehmen können sich im Rahmen eines ganzheitlichen Risikomanagements auf Krisen vorbereiten und so resilienter, widerstandsfähiger werden. Ausgangspunkt jeder Krisenprävention ist ... mehr

Grundlage allen Handelns ist die solide, wertfreie Analyse des Ist-Zustands. Entscheidend für eine Risikominimierung ist es nun, die hieraus gewonnenen Erkenntnisse in praktisches Handeln zur Resilienzstärkung und Krisenprävention umzusetzen. Hier gilt es, wie bei jeder wichtigen Aufgabe, in einem logisch stringenten Ablauf Schritt für Schritt vorzugehen. Hierzu bietet sich ... mehr

Unabhängig von der Aufbauorganisation eines Unternehmens lautet die entscheidende Prüffrage immer: Inwiefern können die aktuellen Strukturen den Anforderungen des Krisenmanagements gerecht werden? Daraus ergeben sich die ersten und wichtigsten Analyse-Punkte in Bezug auf die Unternehmensstrukturen: Wer muss in welchem Krisenfall benachrichtigt werden (Alarm-Matrix)? Welche Ent... mehr

Eine professionelle Krisenprävention stellt dem Unternehmen einen passenden Werkzeugkasten an bewährten Instrumenten zur Verfügung. Sicheres Handeln in der Krise erfordert ein sicheres Beherrschen dieser Werkzeuge. Dazu müssen diese Werkzeuge nicht nur erlernt, sondern auch immer wieder, mindestens zu Übungszwecken, angewandt werden. Nur so ist gewährleistet, dass Führungskr... mehr

Aus Abb. 2 lassen sich der typische Verlauf einer Krise, der Einfluss wirksamer Krisenprävention und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen ablesen. Mit Eintritt einer Krise wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens unweigerlich einbrechen. Der entscheidende Unterschied liegt in der Tiefe und zeitlichen Dauer dieses Einbruchs. Ohne geeignete Präventionsmaßnahmen ist ein V... mehr

Krisen sind wie schwarze Schwäne. Eigentlich sollte es sie nicht geben. Aber es gibt sie. Und als disruptive Ereignisse liegen Krisen oft außerhalb der Risikobetrachtungen von Unternehmen. Die Häufigkeit globaler Krisen, die unmittelbare Auswirkungen auf Unternehmen hierzulande haben, nimmt in den vergangenen Jahren stetig zu (Abb. 1). Und es kommt möglicherweise noch schlim... mehr

Jedes gut geführte Unternehmen verfügt über wohldefinierte und praxiserprobte Prozesse, angepasst an die jeweils üblichen Abläufe im Tagesgeschäft und/oder in Projekten. Diese Prozesse werden mehr oder weniger regelmäßig hinterfragt und geschult. Sie sind den Mitarbeitern bekannt, werden laufend optimiert und täglich gelebt. Wie aber steht es um die Prozesse im Unternehmen, d... mehr

Über welche Fähigkeiten müssen Führungskräfte verfügen, um in Krisen bestehen zu können? Dieser Punkt ist deswegen so entscheidend, weil Strukturen, Prozesse und Instrumente zwar notwendige Vorraussetzung sind, um ein Unternehmen krisenfest zu machen. Die hinreichende Bedingung eines erfolgreichen Krisenmanagements müssen jedoch Menschen erfüllen. Denn Menschen – vor allem F... mehr

Im Rahmen des ESRS S2 sind im Teilbereich "Management von Auswirkungen, Risiken und Chancen" vier zentrale Offenlegungspflichten definiert, die auch für den Einkauf weitreichende Auswirkungen haben: ESRS S2-1: Richtlinien und Policies in Bezug auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette Dieser Teilstandard verlangt von Unternehmen eine detaillierte Darstellung ihrer Strategie... mehr

Die zweite Offenlegungssäule des ESRS G1 befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen ihr Geschäftsgebaren im Hinblick auf potenzielle Auswirkungen, Risiken und Chancen analysieren, steuern und weiterentwickeln – insbesondere im Verhältnis zu externen Geschäftspartnern wie Lieferanten und Dienstleistern. Im Zentrum steht die transparente Darlegung, wie Risiken wie Korruption,... mehr

Der simplified ESRS E1 markiert keine Vereinfachung des klimapolitischen Anspruchs, er vertieft ihn vielmehr. Mit der Einführung von E1-2 (Klimarisikoanalyse und Szenarioanalyse) und E1-3 (Resilienz) werden zwei vollständig neue strategische Offenlegungspflichten geschaffen, die den Einkauf weit über seine bisherige Rolle als Datenlieferant hinausführen. Die systematische Id... mehr

Mit dem ESRS G1 "Unternehmensführung" rückt die Governance-Struktur von Unternehmen als zentrales Element nachhaltiger Unternehmensführung in den Fokus der regulatorischen Berichterstattung. Der Standard verlangt von CSRD-pflichtigen Unternehmen eine umfassende Offenlegung zu Leitungs- und Kontrollstrukturen, internen Kontrollsystemen, unternehmerischen Entscheidungsprozesse... mehr

Der Bereich Kennzahlen und Ziele umfasst einen einzigen Teilstandard: ESRS S2-4 (Ziele). Gegenüber dem ESRS Set 1, wo Kennzahlen und Ziele unter S2-5 zusammengefasst waren, wurde die Anforderung strukturell vereinfacht, inhaltlich jedoch nicht abgeschwächt. ESRS S2-4 – Ziele in Bezug auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette S2-4 entspricht inhaltlich dem bisherigen S2-5 im... mehr

Die Strategie-Säule umfasst folgende Teilstandards: ESRS E1-1: Übergangsplan für den Klimaschutz ESRS E1-2: Identifikation von Klimarisiken und Szenarioanalyse ESRS E1-3: Resilienz der Strategie und des Geschäftsmodells in Bezug auf den Klimawandel ESRS E1-1: Übergangsplan für den Klimaschutz Der Teilstandard E1-1 verpflichtet Unternehmen zur Darlegung eines Übergangsplans, der e... mehr

Die Umsetzung des ESRS E1 erfordert eine tiefgreifende Transformation im Einkauf, um den Anforderungen an Klimaschutz, Klimaanpassung und Transparenz in der Lieferkette gerecht zu werden. Während die neun Teilstandards jeweils spezifische Berichts- und Steuerungspflichten definieren, lassen sich übergreifende strategische Handlungsfelder ableiten, die für den Einkauf zentral... mehr

Die ESRS bilden das zentrale Berichtsrahmenwerk im Kontext der CSRD. Sie konkretisieren die in der Richtlinie verankerten Offenlegungspflichten und strukturieren die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen entlang der drei bekannten Kategorien. Insgesamt umfasst das ESRS-Rahmenwerk derzeit zwölf sektorübergreifende Standards (ESRS Set 1), ergänzt durch zwei Querschn... mehr

Im strategischen Kontext des ESRS S2 spielen die Teilbereiche SBM[2]-2 und SBM-3 eine zentrale Rolle, deren Offenlegungspflichten den Einkauf vor neue Herausforderungen, aber auch vor bedeutende Chancen stellen: ESRS S2 SBM-2: Interessen und Standpunkte der Interessenträger Dieser Teilstandard fordert Unternehmen dazu auf, darzulegen, wie die Interessen, Rechte und Standpunkte... mehr

Der Bereich Kennzahlen und Ziele umfasst eine weitere finale Offenlegungspflicht: ESRS S2-5: Ziele in Bezug auf den Umgang mit wesentlichen negativen und positiven Auswirkungen sowie wesentlichen Risiken und Chancen Der letzte Teilstandard verlangt von Unternehmen, konkrete und zeitlich definierte Ziele festzulegen, um negative Auswirkungen auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfu... mehr

Auch im Kontext des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) können digitale Dateninstrumente wie ein digitaler Produktpass unterstützend eingesetzt werden. Das LkSG ist seit dem 1. Januar 2023 in Kraft und verpflichtet Unternehmen zur Wahrnehmung menschenrechtlicher und bestimmter umweltbezogener Sorgfaltspflichten entlang ihrer Lieferketten. Zentrale Elemente des Geset... mehr

Die dritte Säule der Offenlegungspflichten umfasst insgesamt folgende sechs Teilstandards: ESRS E1-4: Ziele in Bezug auf Strategien zum Klimaschutz und zur Anpassung an den Klimawandel Der Teilstandard ESRS E1-4 verpflichtet Unternehmen zur Offenlegung konkreter, überprüfbarer Zielsetzungen, die sich aus der strategischen Ausrichtung in Bezug auf den Klimawandel ergeben. Diese... mehr

Das Drei-Linien-Modell beschreibt im Risikomanagement die Ebenen einer Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen, in denen einem Risiko begegnet wird: Auf der ersten Ebene, in der regelmäßig die operative Aktivität des Unternehmens stattfindet, erfolgt das Risikomanagement durch Maßnahmen, die das Risiko vermeiden, verringern oder dessen Auswirkungen mildern. Im Rahmen de... mehr

Nach § 4 Abs. 3 LkSG besteht die Aufgabe des Menschenrechtsbeauftragten in der "Überwachung des Risikomanagements". Der Begriff des Risikomanagements ist dabei umfassend als das eines Risikomanagementsystems zu verstehen. Dieses umfasst die Handlungen, die nach § 3 LkSG zur Ausübung der Sorgfaltspflichten in systematischer Weise aufgesetzt und ausgeübt werden müssen. Im Eink... mehr

In anderem Gewand stellt sich die Frage des Durchgriffsrechts, wenn die Überwachungszuständigkeit mit der Zuständigkeit für die Umsetzung des Risikomanagements kombiniert werden soll. Das ist etwa der Fall, wenn die Leitung der Einkaufsabteilung, die operativ für die Risikobewertung und Umsetzung von Präventiv- und Abhilfemaßnahmen in der Lieferkette des Unternehmens zuständ... mehr

Vor dem Hintergrund der erheblichen Risiken, die Verstöße gegen die Pflichten des LkSG nach wie vor und trotz aller gesetzlichen Erleichterungen bergen, sollten die internen Vermeidungsstrategien, das Risikomanagement und die Kontrollmechanismen zur regelmäßigen und anlassbezogenen Überprüfung der etablierten Maßnahmen sowie die etwaig erforderliche Aktualisierung derselben ... mehr

Überblick Dieser Beitrag erläutert, wie die Überwachung des Risikomanagements nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ausgestaltet werden kann. In § 4 Abs. 3 LkSG ist etwa die Benennung eines Menschenrechtsbeauftragten als eine Möglichkeit zur Überwachung des Risikomanagements genannt. Der Beitrag zeigt auf, welche Kompetenzen für die Ausübung der Überwachungsfu... mehr

Über die Berichtspflicht gegenüber der Geschäftsleitung hinaus können der/dem Menschenrechtsbeauftragten verschiedene Aufgaben im Bereich der internen und externen Unternehmenskommunikation zukommen. In erster Linie betrifft dies Mitteilungen und Information über Feststellungen, die die/der Menschenrechtsbeauftragte im Rahmen der Überwachungsaufgabe gewonnen hat. Das kann di... mehr

Überblick Der deutsche Gesetzgeber hat im Sommer 2021 das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) auf den Weg gebracht, das mit Wirkung zum 1.1.2023 in Kraft getreten ist und weite Teile der deutschen sowie internationalen Unternehmen mit (Haupt-)Sitz in Deutschland und i. d. R. mindestens 1.000 Mitarbeitern trifft. Die Lieferkette im Sinne des Gesetzes beginnt bei der Ro... mehr

In organisatorischer Hinsicht gibt es verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten für die Überwachung des Risikomanagements nach dem LkSG im Allgemeinen und für die Bestellung einer/s Menschenrechtsbeauftragten im Besonderen. Maßgeblich sind auch hier wieder die etablierten Geschäftsabläufe im Unternehmen. Dies wirkt sich auf verschiedenen Ebenen aus. 4.1 Ansiedlung im Drei-Linien-... mehr

Die Aufgabe der Überwachung des angemessenen und wirksamen Risikomanagements leitet sich aus der Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung ab. Die Geschäftsleitung kann diese Aufgabe selbst wahrnehmen. Es ist folglich nicht ausgeschlossen, dass eine Vorstandsperson die Funktion der/des Menschenrechtsbeauftragten übernimmt. Entscheidend ist jedoch, dass diese Zuständigkeit fes... mehr

Die Ordnungswidrigkeiten des LkSG und die möglichen Sanktionen, wie sie derzeit in der aktuellen Fassung des LkSG – noch – normiert sind und (trotz des Hinweises des BMWE an das BAFA, angesichts der geplanten Novellierung des Gesetzes bei der Anwendung des LkSG zurückhaltend und unternehmensfreundlich zu agieren) noch gelten, sind in der folgenden Tabelle überblicksartig auf... mehr

Rz. 3 1 Dieses Rundschreiben gibt auf der Grundlage des § 25a Abs. 1 des Kreditwesengesetzes (KWG) einen flexiblen und praxisnahen Rahmen für die Ausgestaltung des Risikoma­nagements der Institute vor. Es präzisiert ferner die Anforderungen des § 25a Abs. 3 KWG (Risikomanagement auf Gruppenebene) sowie des § 25b KWG (Auslagerung). Ein angemessenes und wirksames Risikomanagem... mehr

1 Angemessenheit des Risikomanagements auf Gruppenebene (Tz. 1) Rz. 1 1 Nach § 25a Abs. 3 KWG sind die Geschäftsleiter des übergeordneten Unternehmens einer Institutsgruppe oder Finanzholding-Gruppe sowie die Geschäftsleiter des übergeordneten Finanzkonglomeratsunternehmens eines Finanzkonglomerates für die Einrichtung eines angemessenen und wirksamen Risikomanagements auf Gr... mehr

Rz. 235 Ursprünglich galten die MaRisk in abgestufter Form auch für Investmentgesellschaften. Nachdem diese jedoch im Jahr 2007 durch das Investmentänderungsgesetz ihre Institutseigenschaft verloren haben, ergab sich – zumindest formal gesehen – eine Lücke. Vor diesem Hintergrund entwickelte die deutsche Aufsicht zunächst separate "Mindestanforderungen an das Risikomanagemen... mehr

Rz. 147 Gesetzliche Grundlage der MaRisk und Anknüpfungspunkt für die Umsetzung des "Supervisory Review Process" (SRP) ist § 25a Abs. 1 KWG, der von den Instituten eine "ordnungsgemäße Geschäftsorganisation" fordert. Das KWG zielt diesbezüglich in erster Linie auf ein aus qualitativer Sicht angemessenes Risikoumfeld in den Instituten ab, das zur Stärkung des Risikobewusstsei... mehr

Rz. 238 Die Zahlungsinstitute und E-Geld-Institute werden seit dem 13. Januar 2018 auf Basis des Zahlungsdiensteaufsichtsgesetzes (ZAG) [1] reguliert. Die MaRisk finden auf diese Institute grundsätzlich keine Anwendung. Im Mai 2024 hat die BaFin eigene Mindestanforderungen an ein angemessenes Risikomanagement von Zahlungs- und E-Geld-Instituten als Kernbestandteil einer ordnu... mehr

Rz. 12 Die Erstellung des institutsindividuellen Gesamtrisikoprofils ist der Ausgangspunkt für ein umfassendes Risikomanagement. Dieses "Self-Assessment" ist die Basis für diverse daran anschließende Prozessschritte, die im Mittelpunkt der MaRisk stehen. So ist auf Grundlage des Risikoprofils ein interner Prozess zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit einzurichten (→ AT ... mehr

Rz. 1 Das Modul AT 4 ist das Herzstück des allgemeinen Teils der MaRisk. Einige wesentliche Elemente des Risikomanagements werden in strenger terminologischer Anlehnung an § 25a Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 bis 3 und Abs. 3 KWG präzisiert und im Sinne eines übergeordneten Regelkreislaufes miteinander in Beziehung gesetzt (→ AT 4.1 Tz. 3). Der allgemeine Charakter dieses Moduls spiege... mehr

Rz. 20 Die Einbeziehung der Geschäftsleiter in das Risikomanagement kann in Abhängigkeit von der Größe des Institutes sowie von der Art und dem Umfang der betriebenen Geschäfte unterschiedlich ausgeprägt sein. So ist es bei kleinen Instituten mit überschaubaren Geschäftsaktivitäten möglich, dass sich die einzelnen Geschäftsleiter einen vertieften Einblick in alle übrigen Res... mehr

Um den gesetzlichen Regelungen zum gruppenweiten Risikomanagement (§ 25a Abs. 1a KWG) noch mehr Bedeutung zu verleihen, habe ich bestehende MaRisk-Anforderungen ergänzt und diese in das neue Modul AT 4.5 überführt. Die Anforderungen sind an das jeweils übergeordnete Unternehmen gerichtet und in Abstimmung mit den nachgeordneten Unternehmen umzusetzen. Die gruppenbezogenen An... mehr

Rz. 50 Die "Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation" ist gemäß § 25a Abs. 3 KWG auch auf Gruppenebene sicherzustellen: Die Geschäftsleiter des übergeordneten Unternehmens oder zur Unterkonsolidierung verpflichteten Unternehmens sind für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation der Institutsgruppe, der Finanzholding-Gruppe, der gemischten Finanzholding-Gruppe oder der Un... mehr