Sustainable Leadership: Vom transaktionalen Steuern zum transformativen Gestalten

Leadership für Nachhaltigkeit bedeutet, Entscheidungen nicht allein nach finanzieller Logik zu treffen, sondern sich bewusst auch von ökologischen und sozialen Kriterien leiten zu lassen. Die Frage ist nicht mehr ob, sondern wie diese neue Haltung in Organisationen verankert wird – und wer den Wandel führt.

Vom Shareholder Value zur „License to Lead“

Lange galt das Shareholder-Value-Prinzip als Maßstab ökonomischer Rationalität. Doch dieses Paradigma ist nicht nur empirisch widerlegt (vgl. Hart & Zingales 2017), sondern wurde 2009 auch vom ehemaligen General Electric CEO Jack Welch, der als Namensgeber dieses Prinzipes gilt, als „the dumbest idea in the world“ bezeichnet.

Heute zeigt sich: Unternehmen sichern ihre gesellschaftliche Legitimität – ihre license to operate – nur, wenn sie ökologische, soziale und Governance-Aspekte (ESG) systematisch in Entscheidungsprozesse integrieren (vgl. Meyer & Weißenberger 2024). Das ist mehr als Risikomanagement. Es ist ein Führungsauftrag.

Peter Zens, der sich als Zukunfts-Bauer bezeichnet und in Köln den Gertrudenhof führt, versteht seinen Führungsauftrag wie folgt: „Alle Unternehmen sind aktuell in Transformation. Was ich mir vornehme, ist Nachhaltigkeit als Basis zu verankern. Als Geschäftsmodell. Wenn das nur Leuchtturmprojekte sind, dann ist es das Erste was wieder abgeschafft wird. Aber für so eine echte Transformation braucht es eben auch ein echtes Verständnis und jede Menge Willenskraft.“ Ganz unabhängig davon, ob es dabei um Landwirtschaft geht oder nicht, sprechen wir damit vom Ernten der „high hanging fruits“ (Wickert und Risi 2019). Lange haben wir dafür geworben, Glühbirnen auszutauschen, weil es sich eh rechnet. Aber was sich eh rechnet, machen eben alle. Wettbewerbsfähigkeit erlangt man damit nicht mehr.

Transformationale Führung statt transaktionalem Management

Die traditionelle Führung, wie sie viele Jahrzehnte gelehrt wurde, ist transaktional: Zielvereinbarungen, Kontrolle, Effizienz. Doch diese Form der Führung reicht für die anstehenden Transformationen nicht mehr aus. Nachhaltigkeit erfordert transformationale Führung – Leadership also, der nicht nur Prozesse optimiert, sondern strategisch wirksame Führung, um Zukunft aktiv zu gestalten (vgl. Burns 1978; Bass 1999; Kotter 1990). Es geht darum, neue Ziele, Strukturen und Narrative zu entwickeln, Räume für Lernen und Innovation zu öffnen und Nachhaltigkeit als integralen Unternehmensbestandteil zu verankern.

„Führung für Nachhaltigkeit heißt nicht nur, Probleme zu lösen, sondern Sinn zu stiften – damit Menschen nicht nur wissen, wofür sie arbeiten, sondern auch warum es sie begeistert“, findet Christian Thiele. Dabei beginne „positive Führung mit der Erkenntnis, dass jeder Mensch nach Sinn sucht – nicht nur nach Erfolg oder Belohnung. Wenn wir als Führungskräfte den individuellen Beitrag jedes Teammitglieds mit dem größeren Ganzen verbinden, entsteht eine Energie, die weit über Motivation hinausgeht. Es ist die Kraft des ‚Wozu‘, die Menschen dazu bewegt, über sich hinauszuwachsen und gemeinsam Außergewöhnliches zu schaffen.“

Kommunikativ bedeutet das, eine unternehmerische Zukunft mit Pull-Faktor zu beschreiben, ein „Hin zu“ statt eines „Weg von“. So wird es auch von Grabmeier und Petzolt (2023) beschrieben. Wenn wir jedoch an etwas denken, von dem wir uns entfernen sollten, dann ist es eine Führung, die auf „Profit-first“ ausgelegt ist, ohne den Anspruch nach „Impact-first“ zu verfolgen. Dabei sollte es Grundlage jeder nachhaltigen Führung sein, einen positivem Impact zu erzielen. Wer als Führungskraft Zukunft gestalten will, muss dabei nicht bloß Defizite ausgleichen, sondern auch die individuellen und kollektiven Stärken so ins Spiel bringen, dass sie Lust auf Veränderung machen. Christian Thiele, der mich in der Umsetzung Positiver Psychologie inspiriert und über Positive Leadership im Arbeitsleben spricht, nennt dies „Stärken stärken“. Er sagt, es sei „nicht nur effizienter als Schwächen zu bekämpfen – es ist der Schlüssel zu authentischer Exzellenz und nachhaltiger Leistung. Wenn Menschen ihre natürlichen Talente einsetzen können, erleben sie Flow, Engagement und echte Freude an ihrer Arbeit.“

Anders als im alten Leadership-Verständnis – bei dem Führungskräfte genau wissen, was zu tun ist, und vor allem delegieren – bedeutet Führung für nachhaltigen Wandel, wie im Impact Business Design beschrieben, vor allem, sich auf eine Reise zu begeben: von der unbewussten Inkompetenz zur bewussten Inkompetenz. Es ist nicht von Anfang an klar, was man auf dieser Reise lernen wird. Sie fordert unser Verhalten und unsere Haltung immer wieder heraus – erst dann kann bewusste Kompetenz entstehen (Grabmeier & Petzolt 2023).

Die Autoren beschreiben dabei einen Übergang von Transparenz zu Transzendenz – und genau darin liegt eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen von Führungskräften. Eine solche Reise erfordert ständige Reflexion und Resonanz – eine Anforderung, die durch Interactive Controls systemisch gestützt werden sollte.

Zudem ist es zentral, dass Führungskräfte Klarheit darüber gewinnen, wann sie im Exploit-Modus (Zielerreichung, Stabilität) und wann im Explore-Modus (Erkundung, Lernen, Erkenntnisgewinn) handeln. Während OKRs (Objectives & Key Results) sich in bekannten, planbaren Kontexten bewähren, braucht es im nachhaltigkeitsbezogenen Neuland AKIs (Aspirations & Key Insights) – geprägt von Alexander Osterwalder. Diese Methode stellt zunächst die Sinnfrage („Aspirations“) und sammelt Schlüsseleinsichten, um dann in Dialogformaten zukunftsfähige Entscheidungen und Maßnahmen daraus zu entwickeln.

So wird Leadership zur Gestaltungskraft in einer Welt, die wir nicht mehr allein durch Kontrolle meistern können, sondern nur durch gemeinsame Neugier, Resonanz und Lernfähigkeit.

Führen im Unbekannten: Haltung als Navigationsinstrument

Hendrik Backerra, ehemals für Organisationsentwicklung bei McKinsey tätig und heute als selbstständiger Führungskräftecoach aktiv, bringt es auf den Punkt:
„Natürlich müssen alle, nicht nur das Führungsteam, offen sein für den Kulturwandel. das heißt – die planetaren Grenzen einhalten –, nicht nur wirklich wollen, sondern auch leben. Die Herzen der Mitarbeitenden können mit sachlichen Botschaften und Finanzdaten nicht gewonnen werden, aber mit Offenheit – gerade auch mit den eigenen Unsicherheiten, mit der eigenen Betroffenheit, etwa über die ökologischen Krisen. So schwer es fällt, sich den eigenen Ängsten und Schmerzen zu stellen. Erst dann kann ein Umgang gefunden werden, Krisen konstruktiv anzugehen und zu lösen.“ (vgl. Beck & Buddemeier 2022).

Das Entscheidende an dieser Stelle ist Glaubwürdigkeit – der Dreiklang aus Transparenz, Ehrlichkeit und Mut. Leadership bedeutet heute mehr denn je: mit sich selbst in Resonanz zu sein, bevor man andere wirksam führen kann.

Das Enterprise Playbook von Company Companions (2024) beschreibt eine Reise für gutes Unternehmertum in Zeiten, in denen es eine große Herausforderung ist, langfristig „im Spiel“ zu bleiben. Es fragt: Wie navigieren wir durchs Unbekannte? Wie stellen wir uns auf, um Entwicklungen vorauszuahnen? Wie führen wir Teams in einer Welt, in der Unsicherheit der Normalzustand ist? Die Antwort: Nicht durch lineare Planung, sondern durch Haltung, Reflexion und neue Werkzeuge. Das Buch bietet zahlreiche Methoden und Templates, um Führungskräfte und Teams dabei zu unterstützen. Es betont: die Weiterentwicklung des Bestehenden genügt nicht mehr. Vielmehr braucht es eine geistige Beweglichkeit und ein Leadership-Verständnis, das Unsicherheit annimmt und gestaltet.

Das Enterprise Playbook definiert, ganz unabhängig vom Thema Nachhaltigkeit, fünf Kernaufgaben von Führung:

1. Andere wachsen lassen
2. Entscheidungen herbeiführen
3. Zusammenarbeit fördern
4. Transaktionskosten senken
5. Erhalten und Erneuern balancieren

Ob transaktional oder transformativ – beide Führungsstile stehen vor derselben Herausforderung: Psychologische Sicherheit zu schaffen. Besonders in Explorationsprozessen jedoch, ohne die keine Transformation gelingen kann, ist es essenziell, Räume zu schaffen, in denen Unsicherheit strukturiert begegnet werden kann. In solchen Räumen bedeutet Leadership dann nicht, alle Antworten zu haben. Aber es bedeutet zum Beispiel, den Raum zu halten, um Konflikte sichtbar zu machen und zu lösen. In einem ersten Schritt könnte das bedeuten, die Art des Konfliktes transparent zu machen. Handelt es sich um einen Werte-, Ziel-, Methoden-, Ressourcen- oder Beziehungskonflikt? Allein diese Differenzierung kann kollektive Klärung ermöglichen.

Fehlertoleranz wird in diesem Zusammenhang oft zum Schlüssel. Oder wie Michael Jordan  im Enterprise Playbook zitiert wird:
„In meiner Karriere habe ich über 9000 Würfe verfehlt. Ich habe fast 300 Spiele verloren. 26 Mal wurde mir der spielentscheidende Wurf anvertraut und ich habe ihn nicht getroffen. Ich habe immer und immer wieder versagt in meinem Leben. Deshalb bin ich erfolgreich.“

Der Transformationsmanagement-Kompass: Ein Rahmen für Leadership

Der Kompass von Weißenberger und Marocco (2022) zeigt: Nachhaltige Führung muss drei Wirkebenen integrieren – Compliance, operative Effizienz und strategische Transformation – entlang der Dimensionen Finance, Governance, Society und Environment. Im Zentrum steht die Einhaltung regulatorischer Vorgaben, doch der wahre Hebel liegt in der strategischen Transformation. Diese führt Unternehmen über den regulatorischen Rahmen hinaus in eine aktiv gestaltete Zukunft und ermöglicht langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Ein neues Werteverständnis unserer Antriebsmuster und Motive

Viele Führungskräfte berichten, dass ihre persönliche Haltung zur Nachhaltigkeit entscheidend für den Wandel war – auch wenn es zunächst keine formellen Vorgaben gab. Transformation beginnt nicht zwingend mit einer Strategie, sondern mit einem inneren Entschluss, den Status quo zu hinterfragen und neue Wege zu gehen.

Transformation erfordert – so das Impact Business Design Playbook von Grabmeier und Petzolt (2023) – ein neues Werteverständnis unserer Antriebsmuster und Motive, das sich in veränderten Verhaltensweisen und Ergebnissen niederschlägt. Nachhaltigkeit wird damit nicht als externes Ziel, sondern als gelebter Ausdruck innerer Haltung wirksam.

„Die größte Entscheidung deines Lebens liegt darin, dass du dein Leben ändern kannst, indem du deine Geisteshaltung änderst.“ – Albert Schweitzer

Dasselbe gilt für Organisationen. Nachhaltigkeit ist keine Zusatzaufgabe, sondern Purpose in einer systemisch vernetzten Organisation. Einer Organisation, deren Menschen und Produkte sich an den planetaren Grenzen orientieren. Geisteshaltung hat ganz viel mit Leadership zu tun, mit Kultur. Und natürlich ist das gestaltbar. Anders als in der reinen Ergebnissteuerung, zählt genau das ganz besonders, wenn es um kulturelle und personelle Steuerung (cultural and personnel controls) geht.

Christian Thiele betont: „Die Zukunft gestalten wir nicht durch das Analysieren von Problemen, sondern durch das Kultivieren von Möglichkeiten. Positive Führungskräfte sind Architekten hoffnungsvoller Zukunftsbilder, die Menschen inspirieren und zum gemeinsamen Handeln bewegen. Sie verstehen, dass Veränderung dann gelingt, wenn wir nicht fragen, ‚Was läuft schief?‘, sondern ‚Was könnte noch besser werden?‘ – und diese Vision mit ansteckender Begeisterung vorleben.“

Fazit: Nachhaltigkeit ist kein Projekt – sie ist Führungsprinzip

Die Transformation zur Nachhaltigkeit kann nur gelingen, wenn wir bereit sind, uns auf Neues einzulassen. Sie verlangt gestaltungsbereite Führung – Führung, die Sinn stiftet, Potenziale entfaltet und Zukunft möglich macht. Leadership, der vor allem psychologische Sicherheit und Räume zum Lernen und zur Konfliktbewältigung bietet, in einer Welt, in der wir uns auf unsicherem Terrain bewegen. Der Transformationsmanagement-Kompass zeigt, dass es dabei keine Blaupause gibt, wohl aber wirksame Orientierung.

Wer Leadership für Nachhaltigkeit ernst meint, muss bereit sein, sich ins Unbekannte zu wagen, sich selbst zu verändern – und andere dafür zu begeistern. Denn echte Transformation beginnt immer mit einem: „Ich will!“

Literatur: 

• Bass, B. M. (1999): Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
• Beck, K. & Buddemeier, P. (2022): Green Ferry. Das Ticket ins consequent nachhaltige Wirtschaften. Murmann Verlag.
• Burns, J. M. (1978): Leadership. New York: Harper & Row.
• Company Companions (2024): Enterprise Playbook. Das wegweisende Arbeitsbuch für Strategen, Macherinnen und Gestalter. Murmann Verlag.
• Grabmeier, S., & Petzolt, S. (2023): Impact Business Design Playbook. Der Guide zur Modellierung enkelfähiger Organisationen. Verlag Vahlen.
• Hart, O., & Zingales, L. (2017): Companies Should Maximize Shareholder Welfare Not Market Value. Journal of Law, Finance, and Accounting, 2(2), 247–275.
• Kotter, J. P. (1990): What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 68(3), pp. 103–111. 
• Meyer, A. K., Isaak, A., Weißenberger, B. E. (2024): Re-Examining Control Systems for Integrating Sustainability into Corporate Investment Decisions: Derivation of a Transformation Management Compass. In: Meyer, A. K. (2024): Controlling for Sustainability and Innovation: Control Practices in Startup-Corporate Collaborations, Investment Decisions, and Integrated Sustainability Accounting as Pathways for Transformational Management, 129-169.
• Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010): Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.
• Weißenberger, B. E. & Marrocco, A. (2022): Corporate Digital Responsibility und ihre Integration in die Unternehmensführung. In: S. Roth & H. Corsten (Eds.), Handbuch Digitalisierung. Verl ag Franz Vahlen, München, pp. 41–58. 
• Weißenberger, B. E. (2022.): Unternehmensführung und nachhaltiger Wettbewerbserfolg. Der Betrieb, 9, pp. 478–482.
• Wickert, C. & Risi, D. (2019): Corporate Social Responsibility. Cambridge University Press.