Vom Sustainability Manager zum Sustainable Transformation Manager

Ein Rollenmodell unter Druck

Die Rolle des Sustainability Managers steht heute unter einem besonderen Spannungsfeld. Einerseits ist Nachhaltigkeit gesellschaftlich, wirtschaftlich und politisch präsenter denn je. Andererseits berichten viele Sustainability Manager:innen von wachsender Unsicherheit – nicht nur in ihrer täglichen Arbeit, sondern auch mit Blick auf ihre langfristige Rolle und ihre Position am Arbeitsmarkt. 

In vielen Unternehmen existiert genau eine Nachhaltigkeitsstelle. Sie ist häufig an regulatorische Anforderungen gekoppelt, projektförmig organisiert und personell schlank aufgestellt. Das macht die Rolle per se fragil. Sobald Prioritäten sich verschieben oder der äußere Druck nachlässt, gerät sie schnell in Frage – unabhängig davon, wie gut die Arbeit bislang war.

Wenn Relevanz an Regulatorik geknüpft ist

Ein zentrales Dilemma liegt in der Entstehungsgeschichte der Rolle. Viele Sustainability-Manager-Positionen wurden nicht aus einer strategischen Neuausrichtung heraus geschaffen, sondern als Reaktion auf regulatorische Anforderungen. Berichtspflichten, Offenlegungsverordnungen und externe Abfragen gaben der Rolle Struktur, Aufgaben und Legitimation. 

Es zeigt sich eine strukturelle Schwäche

Solange diese Anforderungen wuchsen, wuchs auch die Rolle. Doch mit der aktuellen Diskussion um regulatorische Vereinfachungen oder Verschiebungen zeigt sich eine strukturelle Schwäche: Wird Nachhaltigkeit primär über Regulierung legitimiert, verliert die Rolle in dem Moment an Stabilität, in dem dieser Druck nachlässt. 

Für viele Sustainability Manager:innen entsteht genau hier Unsicherheit. Nicht, weil Nachhaltigkeit an Bedeutung verliert – sondern weil ihre Rolle zu eng an formale Pflichten gebunden wurde.

Erfolg als Risiko: Wenn Einzelmaßnahmen funktionieren

Hinzu kommt ein paradoxer Effekt, der in der Praxis immer häufiger zu beobachten ist. Viele Sustainability Manager:innen haben ihre Arbeit erfolgreich gemacht: Prozesse wurden aufgebaut, Maßnahmen implementiert, Standards entwickelt, Verantwortlichkeiten in die Linienorganisation überführt. 

Was als Erfolg gedacht war, wird plötzlich zum Risiko. Denn sobald Nachhaltigkeit „mitläuft“, entsteht die Frage: Braucht es diese Rolle noch? Wenn Nachhaltigkeit auf Einzelmaßnahmen reduziert bleibt, scheint sie delegierbar – und damit potenziell ersetzbar. 

Diese Logik greift jedoch zu kurz. Sie verkennt, dass Nachhaltigkeit nicht in der Umsetzung einzelner Maßnahmen aufgeht, sondern in der kontinuierlichen Bewertung von Zusammenhängen, Risiken und Zukunftsfähigkeit.

Die stille Verschiebung der Erwartungen

Während formale Stellenbeschreibungen oft noch operativ geprägt sind, haben sich die Erwartungen an die Rolle längst verschoben. Sustainability Manager:innen sollen heute nicht mehr nur koordinieren, sondern einordnen. Nicht nur liefern, sondern verbinden. Nicht nur umsetzen, sondern mitdenken. 

Diese Verschiebung ist selten explizit formuliert. Sie zeigt sich implizit – in strategischen Diskussionen, in Erwartungshaltungen von Führungskräften, in der Frage, warum Nachhaltigkeit „noch nicht greift“. Gleichzeitig fehlt häufig das Mandat, diese neue Erwartung auch tatsächlich auszufüllen. Genau hier entsteht Frust – und der Eindruck, in einer Rolle festzustecken, die weder ganz operativ noch wirklich strategisch ist.

Von der Maßnahmenlogik zur Geschäftsmodellperspektive

Die Forschung und Praxis zeigen deutlich: Nachhaltigkeit ist keine Sammlung guter Einzelmaßnahmen. Sie ist eine Perspektive auf das Geschäftsmodell. Sie stellt Fragen nach langfristiger Tragfähigkeit, nach Abhängigkeiten, nach Risiken und Resilienz. 

Diese Perspektive gewinnt gerade in Zeiten multipler Krisen an Bedeutung. Klimawandel, geopolitische Unsicherheiten, Lieferkettenrisiken, technologische Disruptionen und gesellschaftliche Erwartungen wirken gleichzeitig. Nachhaltigkeit wird damit zur Schnittstelle all dieser Entwicklungen – nicht zu einem isolierten Themenfeld. 

Eine Rolle, die Nachhaltigkeit auf Maßnahmen, Berichte oder Projekte reduziert, kann dieser Komplexität nicht gerecht werden.

Warum das alte Rollenverständnis nicht mehr trägt

Viele Sustainability Manager:innen spüren genau diesen Bruch. Sie arbeiten zwischen Maßnahmenlisten, Abfragen und Koordination – und merken gleichzeitig, dass ihre eigentliche Wirkung dort entsteht, wo Entscheidungen vorbereitet, hinterfragt und neu gerahmt werden. 

Das Problem ist nicht mangelnde Kompetenz. Es ist ein Rollenverständnis, das Nachhaltigkeit als Aufgabe organisiert – statt als integrative Perspektive auf unternehmerische Entscheidungen. 

Solange Nachhaltigkeit „on top“ läuft, bleibt sie operativ. Solange sie delegiert wird, bleibt sie austauschbar. Und solange sie nicht mit anderen Transformationsthemen zusammengedacht wird, verliert sie an strategischer Relevanz.

Die Zukunftsrolle: Sustainable Transformation Manager

Hier setzt der notwendige Rollenwandel an. Der Schritt vom Sustainability Manager zum Sustainable Transformation Manager beschreibt keine zusätzliche Aufgabe, sondern eine grundlegend andere Perspektive. 

Themen bedingen sich gegenseitig

Diese Rolle betrachtet Nachhaltigkeit nicht isoliert, sondern integriert sie mit Digitalisierung, KI, Risiko- und Organisationsentwicklung. Sie erkennt, dass diese Themen sich gegenseitig bedingen: Digitale Transformation beeinflusst Ressourcenverbrauch und Prozesse, KI verändert Entscheidungslogiken, Nachhaltigkeit stellt längst überfällige Reflexionsfragen nach Stabilität und Verantwortung ganzer Geschäftsmodelle. Der Sustainable Transformation Manager arbeitet nicht primär an Maßnahmen, sondern an Zusammenhängen. Er oder sie verbindet Nachhaltigkeit mit Wertschöpfung, Zukunftsfähigkeit und strategischer Steuerung – und wird damit zur Orientierungsfunktion in Zeiten hoher Unsicherheit.

Nachhaltigkeit als integrative Transformationsperspektive

Damit diese Rolle entstehen kann, braucht es ein verändertes Rollenverständnis auf Führungsebene. Nachhaltigkeit darf nicht länger als delegierbares Spezialthema oder gar als Projekt oder Megatrend betrachtet werden. Sie ist Teil der unternehmerischen Kernfragen – und damit Teil von Führung. 

Die Zukunftsfähigkeit der Rolle liegt nicht darin, noch mehr zu erledigen, sondern darin, anders zu wirken. Nicht als Sammelbecken für alles „irgendwie Nachhaltige“, sondern als integrative Transformationsperspektive, die Orientierung gibt, Zusammenhänge sichtbar macht und Entscheidungen vorbereitet. 

Oder anders gesagt: Die Rolle des Sustainability Managers wird nicht überflüssig, weil Nachhaltigkeit an Bedeutung verliert. Sie wird dann überflüssig, wenn sie nicht weitergedacht wird.