Nachhaltigkeitsorganigramm: Fahrplan für klare Verantwortlichkeiten

Nachhaltigkeit ist gekommen, um zu bleiben. Doch wie sehen die implementierten Strukturen dafür aus?

In der Regel gibt es für die Unternehmensführung ein Organigramm, das zumindest die Führungskräfte auf C-Level einzelnen Abteilungen zuordnet. Je nach Unternehmen werden darunter auch weitere Ebenen dargestellt. Im Bereich Nachhaltigkeit kann es auch verschiedene Positionen geben: vom Reporting über die Taxonomie bis hin zur Produktentwicklung oder zu spezielleren Themen wie beispielsweise ganz spezifische Regularien wie die EUDR oder die PPWR. Den jeweils hauptverantwortlichen Personen ist die Aufgabenstellung dabei klar, aber sie werden immer die Zuarbeit von verschiedenen anderen Abteilungen benötigen. Hier können insbesondere zwei Probleme auftreten:

1. Die Menschen wissen nichts von ihrem Glück, eine zusätzliche Aufgabe zu haben.
2. Die Menschen „wollen“ die Daten nicht in der geforderten Qualität oder zu der gewünschten Deadline liefern.

In beiden Fällen kann dies an unzureichender Kommunikation und fehlendem Verständnis für die Wichtigkeit der Daten liegen.

Mehr Struktur für mehr Nachhaltigkeit

Dem eingangs beschriebenen Problem kann durch den Aufbau eines Nachhaltigkeitsorganigramms entgegengewirkt werden. Damit werden Verantwortlichkeiten klar benannt und für alle im Unternehmen transparent gemacht. Wichtig ist dabei, dass es sich nicht um eine Stakeholder-Map handelt. Es geht ausschließlich um die intern beteiligten Personen, das Organigramm dient der internen Struktur und muss nicht nach außen kommuniziert werden. Um ein solches Organigramm zu erstellen, empfehlen sich folgende Schritte, die am Ablauf der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes erklärt werden:

1. Welche Gegebenheiten hat das Unternehmen?
   Welche Tochterunternehmen werden in einem konsolidierten Bericht integriert? Gibt es überall hauptverantwortliche Personen für die Berichtserstellung oder liegt die Verantwortung beim Mutterbetrieb?
2. Welche Berichtsinhalte müssen abgebildet werden?
   Müssen alle Tochterunternehmen beispielsweise Angaben zu Wasserverbrauch, Biodiversität und Umweltverschmutzung machen oder reichen die Personalkennzahlen aus?
3. Wer liefert diese Kennzahlen?
   Wer ist am Ende wirklich die Person, die genau die Kennzahlen in Templates oder die vorhandene Software einträgt?

Schritt für Schritt zum Nachhaltigkeitsorganigramm

Idealerweise kann dies in zwei Schritten erfolgen. Im ersten Schritt können die ersten beiden Fragen übergeordnet geklärt und möglicherweise auch vorgegeben werden. Dadurch ist das Grundgerüst erstellt. Die detaillierte Zuordnung der Kennzahlen kann abschließend nur in den einzelnen Unternehmensbereichen oder sogar in den einzelnen Abteilungen getroffen werden. Beispielsweise kann es eine Zuordnung auf Ebene der Energiedaten geben oder sogar eine Unterteilung in Fuhrpark und Gas für die Produktion.

Spätestens im zweiten Schritt sollten die betroffenen Personen direkt einbezogen werden, beispielsweise in einem Workshop zur Nachhaltigkeitsberichterstellung. Dadurch kann die Bedeutung des Themas oder der jeweiligen Kennzahlen direkt hervorgehoben werden, was die Implementierung der folgenden Prozesse vereinfacht.

Ein Nachhaltigkeitsorganigramm befreit jedoch nicht davon, vernünftige Prozesse aufzubauen. Gerade in einem komplexen Unternehmen ist den berichtserstellenden Personen auch nicht geholfen, wenn die Verantwortlichkeiten zwar klar definiert sind und Kennzahlen rechtzeitig geliefert werden, diese aber nicht vergleichbar sind, weil unterschiedliche Annahmen getroffen wurden.

Praxisbeispiel: Transparenz in der globalen Zusammenarbeit

Eine Holdinggesellschaft mit ca. 15 Tochterunternehmen auf vier Kontinenten hat ein solches Nachhaltigkeitsorganigramm intern eingeführt, um weltweit für Transparenz und Verantwortlichkeit zu sorgen:

1. Eine globale Chief Sustainability Officer (CSO) wurde implementiert, die die Hauptverantwortung trägt.
2. Bei großen Tochterunternehmen gibt es eine Head of Sustainability. Bei kleinen Unternehmen liegt die Verantwortung direkt beim CSO.
3. Für produzierende Einheiten gibt es für alle ESG-Kennzahlen Ansprechpersonen, für ein reines Vertriebsbüro hingegen nur für die sozialen Kennzahlen.
4. Auf Holdingebene kommunizieren CSO und Head of Sustainability. Auf Tochterebene wiederum kommunizieren die Head of Sustainability mit den jeweils benannten Ansprechpersonen für die Kennzahlen.

Ein Unternehmen ist selbstverständlich nicht dazu verpflichtet, ein Nachhaltigkeitsorganigramm zu erstellen, aber es kann dem Thema Nachhaltigkeit damit Bedeutung, Struktur und Verpflichtung verleihen.