Warum Transformation an Strukturen scheitert – und wie sie gelingt

Nachhaltigkeit ist kein weiterer Fachbereich neben Controlling, Marketing oder IT. Sie ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess. Wer Nachhaltigkeit ernst nimmt, verändert nicht nur einzelne Produkte oder Prozesse, sondern stellt Routinen, Entscheidungslogiken und im Zweifel ganze Geschäftsmodelle infrage. Genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung, denn Nachhaltigkeit bedeutet Transformation.

In meiner Arbeit als Forscherin, Nachhaltigkeitsmanagerin und Transformationsbegleiterin erlebe ich immer wieder, dass Nachhaltigkeit zunächst als Strategiepapier, Projekt oder Bericht verstanden wird. Ziele werden formuliert, Kennzahlen definiert, Maßnahmen beschlossen. Doch im Alltag bleibt vieles folgenlos. Entscheidungen werden weiterhin nach den altbekannten Kriterien getroffen, Abteilungen arbeiten in Silos, und Nachhaltigkeit bleibt „on top“ – statt Teil des operativen Kerns zu werden.

Meine Forschung zeigt: Corporate Sustainable Transformation ist keine lineare Optimierung, sondern eine tiefgreifende Rekonfiguration von Organisationen. Sie betrifft nicht nur, was Unternehmen tun, sondern wie sie sich organisieren und entscheiden. Nachhaltige Transformation bedeutet, ökologische und soziale Aspekte systematisch in Strategieprozesse, Investitionsentscheidungen, Produktentwicklung, Führung und Kultur zu integrieren.

Die Rolle der Nachhaltigkeitsverantwortlichen

Auf dem Papier ist die Rolle klar: Projekte koordinieren, Berichte erstellen, Kennzahlen sammeln. In der Praxis ist sie deutlich komplexer. Nachhaltigkeitsmanager:innen bewegen sich an einer Schnittstelle, an der strategische Zielbilder, Klimaziele und Vorgaben auf Zeitdruck, Budgetrestriktionen, Zielkonflikte und eingespielte Routinen treffen.

Faktisch übernehmen sie drei Rollen: Als Change Agents stoßen sie Veränderung an und stellen unbequeme Fragen. Als Knowledge Broker verbinden sie fragmentiertes Wissen aus Regulierung, Klima, Lieferkette, Risiko und Organisation. Und als Übersetzer:innen sorgen sie dafür, dass abstrakte Ziele im Alltag ankommen – in Prozessen, Produkten und Entscheidungen.

Die zentrale Diskrepanz: Die Verantwortung ist enorm, das Mandat oft gering. Nachhaltigkeitsverantwortliche tragen Mitverantwortung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, verfügen aber selten über klare Entscheidungsbefugnisse oder strukturelle Rückendeckung. „Ich bin für alles verantwortlich – aber für nichts final entscheidungsbefugt“, brachte es eine Studienteilnehmerin auf den Punkt. Solange Nachhaltigkeit organisatorisch „irgendwo“ angesiedelt ist, bleiben Überlastung und Wirkungslosigkeit die Regel.

Typische Barrieren im Nachhaltigkeitsmanagement

Die größten Hürden liegen nicht im fehlenden Wissen, sondern in Strukturen. An erster Stelle steht das fehlende Mandat des Top-Managements. Nachhaltigkeit wird unterstützt – bis sie Geld kostet oder Prozesse verändert. In Zielkonflikten fehlt die klare Priorisierung.

Hinzu kommen unklare Zuständigkeiten: Wer entscheidet? Wer darf Prozesse verändern? Die Folge: Alle reden über Nachhaltigkeit, meist versteht und assoziiert jeder etwas anderes unter diesem Begriff und niemand fühlt sich wirklich zuständig. Silodenken verstärkt dies. Nachhaltigkeit berührt Einkauf, Produktentwicklung, Vertrieb, Risiko, IT und Kommunikation – Organisationen sind jedoch funktional getrennt. Abstimmungsaufwand und Reibung werden zur Dauerbelastung. Operative Überlastung verschärft die Lage. Kleine Teams oder Einzelrollen stehen steigenden Anforderungen aus Regulierung, Reporting und internen Projekten gegenüber. Für strategische Arbeit bleibt kaum Raum. Dazu kommen kulturelle Widerstände: „So haben wir das immer gemacht“ trifft auf „So können wir nicht weitermachen“. Veränderung wird als Bedrohung erlebt.

Das Ergebnis ist ein Muster: Nachhaltigkeit bleibt Projekt. Sie wird geplant und berichtet, aber nicht in die Steuerungs- und Entscheidungslogik integriert. Solange Investitionen, Zielsysteme und Führungsroutinen unverändert bleiben, bleibt sie Zusatzthema. Transformation beginnt erst, wenn sie zur Bezugsgröße für Entscheidungen wird.

Wie lassen sich diese Barrieren überwinden?

Die Barrieren sind keine Naturgesetze. Fünf Hebel wirken besonders:

• Rolle klären und verankern: Nachhaltigkeit braucht klare Zuständigkeiten, ein Mandat und sichtbare Rückendeckung. Nachhaltigkeitsverantwortliche müssen Themen auf die Agenda setzen und Zielkonflikte transparent machen dürfen.
• Entscheidungsroutinen verändern: Transformation entsteht in Alltagsentscheidungen. Nachhaltigkeit gehört in Investitionsprozesse, Produktentwicklung und Gremien – etwa über feste Prüffragen und Bewertungslogiken.
• Führung in Verantwortung bringen: Transformation ist Führungsaufgabe. Sie wird wirksam, wenn Führung vorlebt, Prioritäten setzt und langfristige Perspektiven verteidigt.
• Übersetzungsarbeit ermöglichen: Ziele müssen anschlussfähig werden. Was bedeutet Nachhaltigkeit konkret für Einkauf, Entwicklung oder Vertrieb? Dafür brauchen Nachhaltigkeitsmanager:innen Zeit und Formate.
• Räume für Lernen schaffen: Transformation ist ein Lernprozess. Dialog- und Reflexionsräume machen Zielkonflikte besprechbar und Zukunft gestaltbar.

Warum sich dieser Aufwand lohnt

Der Aufbau der geeigneten Strukturen kostet Energie. Doch Nachhaltigkeit wird erst effizient, wenn sie kein Sonderthema mehr ist. Statt Aktionismus entsteht dann Wirksamkeit: Entscheidungen werden konsistenter, Zielkonflikte transparenter, Prioritäten nachvollziehbar.

Die Nachhaltigkeitsfunktion wird entlastet. Aus permanenter Feuerwehr wird gestaltende Instanz. Auch regulatorisch zahlt sich das aus: CSRD, EU-Taxonomie und Lieferkettenregeln lassen sich reibungsloser integrieren. Regulierung wird Teil professioneller Steuerung.

Langfristig stärkt dies die Zukunftsfähigkeit. Nachhaltigkeit wird strategischer Kompass: Welche Märkte bleiben tragfähig? Welche Produkte haben Bestand? Nicht zuletzt wirkt die Klarheit nach innen. Mitarbeitende erleben Orientierung, Sinn und Verlässlichkeit.

Nachhaltigkeitsmanagement als Steuerungsinstrument

Nachhaltigkeit wirkt nicht durch Berichte, sondern durch Führung. Nur so wird sie zum Referenzrahmen für Entscheidungen – vorgelagert, nicht nachträglich. Unternehmen, die ihre Barrieren strukturell angehen, machen Nachhaltigkeit vom Add-on zum Kern ihrer Logik. Die Rolle der Nachhaltigkeitsverantwortlichen verschiebt sich vom Einzelkämpfer zur integrierten Gestaltungsinstanz. So wird das Nachhaltigkeitsmanagement zum Steuerungsinstrument und wirkt im Kern unternehmerischer Entscheidungen.