„Es geht nicht um Kompromisse“

Frau Dr. Künkel, Sie waren als Beraterin dabei, als 2004 der Nachhaltigkeitskodex für Kaffee „ Common Code for the Coffee Community“ zustande kam. Wie schwierig waren die Gespräche?

Dr. Petra Künkel: Bis sich alle einig waren, hat es fast zwei Jahre gedauert. Solche Multi-Stakeholder-Prozesse sind immer komplex, weil unterschiedliche Organisationslogiken aufeinandertreffen, vor allem von Unternehmen und NGOs. Bei den Gesprächen haben wir sehr spannungsgeladene Situationen erlebt.

Was heißt „spannungsgeladen“?

Es gibt immer diese kritischen Phasen, wenn Akteure drohen auszusteigen. Auf Unternehmensseite hat man das Gefühl: ‚Okay, wir sind uns einig!‘ Dann kommt von den NGOs wieder ein Nein, trotz guter Gespräche davor. Weil aus Sicht der NGOs zum Beispiel die kleinen bäuerlichen Betriebe zu kurz kommen. Das muss man verstehen. Schließlich werden NGOs daran gemessen, wie viel sie für ihre Sache herausholen. Sie können sich die rollenden Augen auf der anderen Seite vorstellen! Da braucht man viele Hintergrundgespräche, um das wieder einzufangen.

Nachhaltige Lieferketten als Teamwork

Sie haben den Prozess im Auftrag der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit begleitet. Wen mussten Sie dafür an einen Tisch bringen?

Beim Kaffeekodex waren das NGOs wie Oxfam, die christliche Initiative Romero und Kooperativen aus den Produktionsländern. Auf der Seite der Wirtschaft saßen große Player wie Nestlé und Douwe Egberts. Daneben Fachleute aus dem BMZ (Bundesministerium für internationale Zusammenarbeit und Entwicklung, Anm. d. Red.) und Rechtsanwälte, um wettbewerbswidrige Absprachen zu vermeiden.

Wie bringt man Gegenspieler wie Nestlé und Oxfam in den Dialog, damit sie einander nicht blockieren?

Man braucht eine Kommunikationsarchitektur und eine gezielte Moderation. Der Dialog muss so strukturiert sein, dass alle zu Wort kommen und es eine Integration von unterschiedlichen Meinungen gibt. Das passiert nicht von selbst, sondern muss geplant werden. Ein wichtiges Detail ist dabei die Sitzordnung. Am besten sind runde Tische mit kleineren Gruppen. Wenn sich Menschen in einem ‚U‘ gegenübersitzen, bekommst du nur Statements. Dann positionieren sich die Leute gegeneinander.

Vom Kaffeetisch zum runden Tisch: Erfolgsfaktoren für Multi-Stakeholder-Prozesse

Online-Meetings wären also das falsche Format?

Ich finde ja. Bei diesen Workshops sind persönliche Treffen sehr wichtig. Dazu gehören auch Exkursionen, die eine informelle Ebene schaffen. Damit meine ich nicht den Ausflug zum Waldwipfelpfad. Die Exkursionen sind kein Teambuilding, sondern haben immer einen fachlichen Bezug. Man reist zum Beispiel in die Produktionsländer und lernt die Realität vor Ort kennen. Dann sitzen die Leute im Bus nebeneinander und kommen noch mal anders ins Gespräch.

Wird diese informelle Ebene oft unterschätzt?

Sie wird unterschätzt. Es ist wichtig, dass die Leute einander menschlich kennenlernen. Den ersten Kaffee-Workshop habe ich zum Beispiel mit der Frage begonnen: ‚Was verbindet ihr mit Kaffee?‘ Der Herr von Douwe Egberts hat erzählt, dass er jeden Tag zehn Tassen schwarzen Kaffee trinkt. Ein Kooperativenvertreter aus Honduras sagte: ‚Ich trinke gar keinen Kaffee. Wir verkaufen den nur, aber trinken Tee.‘ Ich habe erzählt, wie wir als Kinder den Eltern sonntags Kaffee ans Bett gebracht haben. Alle haben gemerkt, dass Kaffee mit menschlicher Begegnung zu tun hat. Das hat die Leute motiviert, bei dem ganzen Prozess mitzumachen.

So locker bleibt der Austausch aber nicht auf Dauer?

Wie gesagt, es gibt immer Spannungen. Aber der ganze Prozess muss Spaß machen. Er muss so aufgesetzt sein, dass er nicht administrativ und langweilig ist. Alle müssen richtig Lust darauf haben, sich zu treffen und an einer gemeinsamen Sache zu arbeiten. Dazu gehört auch, dass immer aktuelles Fachwissen zum Thema eingebracht wird. Man lernt also auch etwas dazu.

Pilotprojekte als Startpunkt für Veränderung

Wo fangen Nachhaltigkeitsverantwortliche an, wenn das eigene Unternehmen etwas für eine fairere Lieferkette tun will?

Ganz klassisch, mit einer Kontext- und Stakeholderanalyse. Welche Wirkmacht haben wir als Unternehmen selbst? Wer ist bei dem Thema sonst schon unterwegs, etwa Verbände, staatliche Akteure oder NGOs? Wie ist die Lage in einem Produktionsland konkret, und wer müsste dort anders handeln? Ich würde den Prozess von klein zu groß planen. Also erst bilaterale Gespräche führen, dann in kleinen Workshops oder Fokusgruppen weitere Stakeholder einbinden und mit denen, die interessiert sind, ein Pilotprojekt anstoßen.

Haben Sie ein Beispiel für ein Pilotprojekt?

Nehmen wir das Beispiel Orangensaft und den Wasserverbrauch beim Anbau in Brasilien. Da könnte sich ein einzelnes deutsches Handelsunternehmen mit anderen aus der Branche, mit brasilianischen Unternehmen, mit NGOs und Landwirten vor Ort zusammentun und ein erstes Wasserauffangbecken bauen. Solche kleinen Schritte sind wichtig, weil das die Beteiligten im Kooperationssystem an Bord hält.

Kann man von freiwilligen Initiativen eigentlich mehr erwarten als bescheidene Kompromisse?

Es geht nicht um Kompromisse. Denn die bedeuten ja, man einigt sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Der Anspruch muss sein, sich auf den größten gemeinsamen Nenner zu einigen. Beim Kaffeestandard haben wir erheblich mehr erreicht, als geplant war: mit einem Programm zum Kompetenzaufbau für die Kleinbauern. Heute ist es selbstverständlich, dass Unternehmen die NGOs für solche Trainings bezahlen. Es lohnt sich, ambitioniert zu sein.

Zur Person
Gemeinwohl als Lebensthema

Dr. Petra Künkel ist Tischlermeisterin, Organisationspsychologin und Politikwissenschaftlerin. Mehrere Jahre lebte sie in Simbabwe, wirkte dort am Aufbau einer Möbelfabrik mit und beriet das Management von Kooperativen. Nach einer Ausbildung zur systemischen Organisationsberaterin begleitete sie diverse Multi-Stakeholder-Prozesse für die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, unter anderem für nachhaltigere Standards für Kaffee, Kakao und Orangensaft. 2017 promovierte Petra Künkel zum Thema Nachhaltigkeitstransformation. Sie ist Gründerin des Collective Leadership Institute in Potsdam, Dozentin an der Leuphana Universität in Lüneburg und Mitglied des Club of Rome.