Wie programmiert man den „Autopiloten im Kopf“ um?

Frau Müller, viele Unternehmen legen inzwischen ESG-Berichte vor. Setzt das Reporting auch einen Wandel in Gang?

Carolle Müller: Das Reporting öffnet Türen, und das ist der erste Schritt. Es bringt Führungskräfte in Kontakt mit dem Thema Nachhaltigkeit, weil sie Daten liefern müssen. Aber ein Reporting führt selten dazu, dass sich die Leute überlegen: Wie kann ich meinen eigenen Job nachhaltiger gestalten? Oft ist es eher so, dass man das als Thema des Nachhaltigkeitsmanagements sieht. Nach dem Motto: Die kümmern sich um alles. So bleibt Nachhaltigkeit ein jährliches Projekt, bei dem man einfach nur Daten liefert – anstatt ein Umdenken anzustoßen, das zu Innovation führt.

Sie waren 16 Jahre in der Industrie tätig, zuletzt im Sustainability Change Enablement. Ihre Aufgabe war es, das Thema in den Alltag zu bringen. Wo hakte es vor allem, als Sie begonnen haben?

Ein großes Learning aus der ersten Zeit: Es fehlt durch die Bank an Wissen. Viele Leute denken bei Nachhaltigkeit an CO₂ und Klimaschutz, aber nicht an andere Themen wie Biodiversität, Diversity oder soziale Gerechtigkeit. Mir wurde nach den ersten Gesprächen schnell klar, dass wir viel mehr erklären müssen, um was es geht.

Ist Nachhaltigkeit den Mitarbeitenden nicht wichtig?

Im Gegenteil. Interne Umfragen ergeben oft, dass die Mehrheit der Belegschaft Nachhaltigkeit für wichtig hält. Aber es ist eine andere Frage, ob sich Einzelne auch selbst verantwortlich fühlen. Es fehlt am Bewusstsein und den Fähigkeiten, das eigene Verhalten zu hinterfragen und selbst aktiv zu werden.

Ein Reporting führt selten dazu, dass sich die Leute überlegen: Wie kann ich meinen eigenen Job nachhaltiger gestalten?

Freiwillige als Botschafter des Wandels

Wie bringt man das Thema in die Breite der Organisation?

Startpunkt ist eine Change Story. Man muss erklären, warum der Wandel sinnvoll und notwendig ist, und was das konkret für den Alltag bedeutet. Dann muss man vom Großen ins Kleine kommen, also in den Dialog mit den Mitarbeitenden gehen: Was bedeutet nachhaltiges Handeln für mein Unternehmen, meine Abteilung, und für meine eigene Rolle? Und warum ist Veränderung überhaupt so schwer? Erst wenn dieser Bezug hergestellt wird, kann ein Umdenken stattfinden, das jenseits der Compliance zu Veränderung führt.

Klingt nach sehr viel Arbeit. Wie kann das Nachhaltigkeitsmanagement das überhaupt leisten?

Man kann das nicht allein machen. Das liegt nicht nur am Umfang. Nur die Abteilungen können selbst bestimmen, was Nachhaltigkeit für sie bedeutet. Sie sind die Experten in ihrem Fach, wir sind das nicht. Veränderung muss von der Geschäftsführung gewollt sein, aber auch aus der Organisation selbst heraus entstehen. Das kann durch Netzwerke unterstützt werden, von Mitarbeitenden, die als Botschafter fungieren, quer durch unterschiedliche Funktionen und Hierarchien.

Den Autopiloten neu programmieren

Was sind die Aufgaben dieser Botschafter?

Sie sind freiwillige Kontaktpersonen und Vorbilder für die Transformation und verkörpern die Haltung, die dafür nötig ist. Sie können in ihren Bereichen zum Beispiel eigene Workshops halten und Initiativen starten. Manche haben bereits das nötige Wissen dafür, andere werden von der Nachhaltigkeitsabteilung dazu befähigt.

Um die Wissenslücken zu füllen?

Es geht um Wissen und das richtige Mindset beziehungsweise das Verstehen menschlicher Psychologie. Denn Stakeholder-Management ist etwa 50 Prozent des Jobs. Dafür braucht es das nötige Fingerspitzengefühl und Empathie. Veränderung ist für uns Menschen nämlich nicht einfach. Veränderung kann riskant sein, mühsam oder sozial kostspielig. Dann schaltet unser ‚Autopilot‘ im Kopf auf Selbstschutz. Das ist evolutionär in unserer DNA angelegt, denn wir sind aufs Überleben getrimmt. Der Autopilot verstärkt Gewohnheiten und lässt die Experimentierfreude sinken. Wir müssen diese Mechanismen kennen, damit wir mit ihnen umgehen können.

Veränderung kann riskant sein, mühsam oder sozial kostspielig. Dann schaltet unser ‚Autopilot‘ im Kopf auf Selbstschutz.

‚Freiwillig‘ heißt, die Botschafter machen das ehrenamtlich?

Ja, das ist in den meisten Unternehmen so, und das ist auch sinnvoll: Nachhaltigkeit sollte im Alltag integriert sein und nicht als zusätzliches ‚Projekt‘ gehandhabt werden. Aber am Ende handeln die Botschafter das mit ihren direkten Vorgesetzten aus.

Von Compliance zu Kultur

Wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur integrieren?

Nachhaltigkeit muss Teil der formellen Geschäftspraktiken werden, allen voran der HR-Prozesse entlang der sogenannten Employee Journey. Das Thema sollte zum Beispiel schon beim ersten Kontakt mit der Arbeitgebermarke präsent sein und beim Onboarding. Es kann im Performance Management und bei Vergütungsmechanismen eine Rolle spielen, genauso bei der Führungskräfteentwicklung, bis hin zum Nachfolge- und Exit-Management. Man kann auch in interne Umfragen spezielle Fragen aufnehmen, zum Beispiel: ‚Unterstützt Sie Ihre Führungskraft dabei, nachhaltige Lösungen zu finden?‘ Die Integration in informelle Geschäftspraktiken macht das Bild dann vollständig.

Was ist mit ‚informell‘ gemeint?

Zum Beispiel die Art, wie Führungskräfte kommunizieren und sich verhalten: Sprechen sie über Nachhaltigkeit, und wenn ja, wie? Fährt die Chefin mit einem Verbrenner zur Arbeit, mit einem E-Fahrzeug oder sogar mit dem Fahrrad? Werden konkrete Erwartungen an die Mitarbeitenden kommuniziert oder bleibt es bei abstrakten Äußerungen und Zielen in weiter Ferne? Zu den informellen Praktiken gehören außerdem Themen wie die Co-Kreation von Ideen – zum Beispiel über interne Wettbewerbe – und das Hervorheben von Vorbildern und Good Practices, zum Beispiel über Kampagnen. Auch das gemeinsame Feiern von Erfolgen kann Strahlkraft entwickeln.

Bei jedem echten Change gibt es Widerstand. Welche Gruppe erleben Sie als besonders resistent?

Am häufigsten hakt es nach meiner Erfahrung im mittleren Management. Ich würde aber nicht sagen, dass die Leute das Thema nicht wichtig finden. Aber im Job sind sie oft gefangen und müssen im ‚business as usual‘ liefern. Da ist nicht viel Raum für Experimente. Nachhaltigkeit bedeutet zusätzliche Komplexität und eine Abkehr von erlernten Routinen, die Sicherheit geben. Deswegen ist die Erwartung der Geschäftsleitung essenziell: Ist nur Compliance gewünscht, werden nur Daten geliefert. Ist nachhaltige Innovation gewünscht, sollte das auch in die Leistungserwartung einfließen. Wichtig ist auch, dass man den Dialog zulässt: Ist es akzeptiert, Bedenken zu äußern, schlägt sich das auf die Innovationsfähigkeit nieder. Denn die braucht psychologische Sicherheit.

Eine lange Transformation kann an die Substanz gehen. Wie motivieren Sie sich, wenn es wieder einmal schwierig ist?

Auch ich frage mich oft: ‚Was habe ich eigentlich erreicht?‘ Aber ich mache mir auch bewusst: Mein Job ist es, zu begleiten und zu beraten, und nicht, alle zu überzeugen. Daran darf man sich nicht aufreiben. Oft sind wir zu selbstkritisch und sehen nicht, was wir schon alles geschafft haben. Es hilft, sich Feedback aus der Community zu holen und Erfolge zu feiern, auch die kleinen. Und sich auf die Dinge zu konzentrieren, die wir wirklich beeinflussen können.

Zur Person
Die Change-Begleiterin

Wie kommt man von der Strategie zum gelebten Verhalten? Dazu berät Carolle Müller Unternehmen als Expertin für Change, Transformation und Kommunikation. Sie unterstützt dabei, Organisationen in Veränderungsprozessen weiterzuentwickeln – ein wesentlicher Hebel, um Strategien in die Tat umzusetzen. Neben ihrer Arbeit als Beraterin lehrt sie zum Thema Change in HR und Marketing an der Hochschule Fresenius.