Naturverlust als Risiko: Was Lieferketten bedroht

Intakte Ökosysteme sind die Grundlage für Rohstoffe und stabile Lieferketten. Damit wird Biodiversität zu einem strategischen Aufgabenfeld für den Einkauf: Beschaffungsentscheidungen prägen Flächennutzung, Produktionsweisen und die Naturbilanz ganzer Wertschöpfungsketten. In diesem Interview erklären zwei Fachleute, warum das Thema zur Chefsache wird und wie der Einkauf reagieren sollte. Dr. Dalia Conde arbeitet seit über 20 Jahren an der Schnittstelle von Forschung und Praxis, um Biodiversität für Entscheidungsträger messbar und steuerbar zu machen – von internationalen Finanzinstitutionen bis zu lokalen Gemeinschaften. Thomas Heine ist Experte für nachhaltige Beschaffung, Co-Chair von SustainableIT.org und Herausgeber des Magazins „Kleine Kniffe“. Seit vielen Jahren begleitet er Unternehmen und öffentliche Einrichtungen bei der Ausrichtung von Einkaufs- und Lieferkettenstrategien hin zu ökologischer, sozialer und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit.

Wahrnehmungslücke: Warum Biodiversität im Management unterschätzt wird

Herr Heine, in vielen Unternehmen ist das Thema Biodiversität noch kaum auf dem Radar, dabei bewerten Experten es als ähnlich starkes Risiko wie den Klimawandel. Wie erklären Sie sich diese Wahrnehmungslücke?

Thomas Heine: Das hat vor allem wahrnehmungspsychologische Gründe. Während sich die Auswirkungen des Klimawandels über einprägsame Medienbilder von Überschwemmungen oder Waldbränden beobachten lassen, vollzieht sich der Verlust der Biodiversität oft graduell und eher unmerklich. Zudem wurden die lebenswichtigen Regulierungsleistungen der Natur – wie die Wasserfilterung oder Bestäubung – von der Wirtschaft lange Zeit als selbstverständlich erachtet und standen quasi kostenlos zur Verfügung. Das führt in der Praxis oft zu einem gefährlichen „Carbon-Tunneling“. Unternehmen reduzieren komplexe Ökosysteme auf Kohlenstoffspeicherung oder die simple Gleichung „Entwaldung ist schlecht“. Damit Biodiversität strategisch ankommt, müssen wir die ökonomische Brisanz aufzeigen:

Weit über 50 Prozent der globalen Wirtschaft hängen stark von einer intakten Natur ab. Sobald das Management versteht, dass Naturverlust kein reines Umweltthema ist, sondern ein hartes physisches und transitorisches Risiko für die eigenen Lieferketten darstellt, ändert sich der Stellenwert rasant.

Frau Conde, Sie nennen den Panamakanal als konkretes Beispiel für systemische Lieferkettenrisiken durch Ökosystemverlust. Was hat die internationale Schifffahrt mit dem Regenwald zu tun?

Dr. Dalia Conde: Der Panamakanal ist ein Fall, den ich direkt erforsche - und eine Verbindung, die meines Wissens in der Lieferkettenrisiko-Literatur noch nicht die Aufmerksamkeit erhalten hat, die sie verdient. Jedes Schiff, das die Schleusen passiert, benötigt rund 190 bis 200 Millionen Liter Süßwasser pro Transit, das von den umliegenden tropischen Wäldern reguliert wird. Wenn die Waldbedeckung zurückgeht, verliert das Einzugsgebiet seine Pufferfähigkeit gegenüber klimatischer Variabilität. Im Jahr 2023 reduzierte ein El-Niño-Ereignis die Niederschläge dramatisch – aber es war der degradierte Zustand des umliegenden Ökosystems, der den natürlichen Puffer beseitigte. Die Kanalverwaltung musste die Transitfahrten einschränken, was zu massiven Störungen und Kostensteigerungen im globalen Handel führte. Es ist selten der Ökosystemverlust allein, der eine Krise auslöst, sondern Ökosystemverlust kombiniert mit Klimavariabilität, der ein Wetterereignis in einen Lieferkettennotfall verwandelt.

Gibt es weitere geografische Hotspots?

Conde: Ein weiterer kritischer Hotspot, den ich kartiere, ist China – wo Naturabhängigkeiten bei der Beschaffung von seltenen Erden und Elektronikkomponenten erheblich und weitgehend nicht eingepreist sind. Im April 2024 haben Chinas Börsen verbindliche Nachhaltigkeitsberichterstattungsrichtlinien eingeführt – einschließlich expliziter Anforderungen zur Biodiversitätsoffenlegung – mit ersten Berichten bis 2026. Für DACH-Unternehmen, die bei chinesischen Zulieferern einkaufen, ist dies bereits eine gegenwärtige Compliance-Realität.

CSRD, EUDR, TNFD – die regulatorische Landschaft ist komplex. Wie können Einkaufsteams diese Anforderungen in ihren operativen Alltag integrieren, ohne von Methoden- und Datenproblemen gelähmt zu werden?

Heine: Genau diese „Framework-Paralyse“ ist das größte Problem, das wir derzeit bei Einkaufsleitern sehen. Teams verlieren Monate nur mit der Orientierung. Unser Ansatz sind sogenannte „Regulatory Bridge Labs“. Wir betrachten Vorgaben wie ESRS E4, GRI 101, TNFD und SBTN nicht als separate Silos, sondern schaffen ein interoperables Reporting-Framework. Das Ziel ist eine „Single Source of Truth“: Beschaffungsdaten werden einmalig erfasst und modular in die verschiedenen Berichtspflichten übersetzt.

Neue Tools und Methoden: Wie der Einkauf Biodiversität messbar macht

Biodiversitätsbezogene Risiken in Lieferketten sind oft nur schwer messbar und mit großen Datenlücken verbunden. Welche Methoden und Werkzeuge empfehlen Sie Einkaufsorganisationen heute – auch wenn die Datenlage noch unvollständig ist?

Heine: Unser Mantra lautet hier: „Das bessere sollte nicht der Feind des Guten sein“. Man darf nicht auf das perfekte Datenset warten. Für das erste Screening und die Priorisierung von Risiko-Hotspots empfehlen wir Tools wie ENCORE (Ecosystem Service Dependence), den WWF Risk Filter oder das SBTN Materiality Screening Tool. Wenn exakte Standortdaten (Geokoordinaten) der Sub-Lieferanten fehlen, können Proxy-Daten genutzt werden – man nimmt dann beispielsweise die Postleitzahl oder regionale GADM-Durchschnittswerte und gleicht diese mit der IBAT-Datenbank (Integrated Biodiversity Assessment Tool) für Schutzgebiete ab. Das reicht oft schon aus, um Lieferanten in Risiko-Kategorien (hoch/mittel/niedrig) einzuteilen und ins Handeln zu kommen.

Conde: Thomas hat recht – nicht auf perfekte Daten warten. Aber Datenlücken sind nicht gleich. Eine Lücke in einem gut kartierten europäischen Wald ist etwas völlig anderes als eine Lücke in einem kaum erforschten indonesischen Torfmoor – letztere sollte zu mehr Vorsicht führen, nicht weniger. Das Prinzip ist Asymmetrie: Wo Daten in sensiblen Gebieten fehlen, sollte die Vorsicht zunehmen, nicht aussetzen.

Wie verändert sich die Rolle des Einkaufs durch die Biodiversitätsagenda konkret? Braucht es neue Berufsprofile, veränderte Lieferantenbewertungen oder neue Vertragsklauseln?

Heine: Der Einkauf steht buchstäblich im Auge des Sturms: Er wandelt sich vom reinen Kostendrücker zur zentralen Schnittstelle für Compliance, Datenqualität und Lieferantenbindung. Diese Transformation erfordert zwingend den Schulterschluss von drei zentralen Abteilungen: Nachhaltigkeit, Einkauf und Risiko/Governance – wir nennen diese die „3 Focal Points“ jedes Mitgliedsunternehmens. Auf operativer Ebene müssen Lieferantenbewertungen angepasst werden. Wir entwickeln dafür „Supplier Scorecards“, in die Biodiversitäts-Module (zum Beispiel zu Wassernutzung oder Pestiziden) einfließen. Für strategische Lieferanten braucht es kollaborative Ansätze wie „Regenerative Agriculture Programs“ und gemeinsame Roadmaps, statt nur reiner Auditierungs-Pflichten.

Der Business Case für Biodiversitätsmanagement

Sie haben die „Initiative Biodiversität“ gegründet, die sich an den Einkauf von Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen richtet. Warum braucht es eine solche Initiative?

Conde: Zwischen 70 und 90 Prozent der naturbezogenen Auswirkungen eines Unternehmens entstehen in seiner Lieferkette.

Das bedeutet, dass die wichtigsten Entscheidungen Beschaffungsentscheidungen sind: wo man einkauft, von wem, unter welchen Bedingungen.

Dennoch werden Beschaffungsteams mit einem unmöglichen Auftrag konfrontiert – Umsetzung der EU-Entwaldungsverordnung, Berichterstattung gemäß ESRS E4 und Bewertung naturbezogener Finanzrisiken gemäß TNFD – bevor die Instrumente zur Operationalisierung in reifer Form existieren.

Es gibt bereits hervorragende Initiativen an der Schnittstelle von Biodiversität, Natur und Wirtschaft. Aber die Beschaffung verdient einen eigenen Raum, denn sie steht vor einzigartigen Herausforderungen: die Komplexität mehrstufiger Lieferketten, regulatorische Compliance, die direkt auf Sourcing-Entscheidungen trifft, und Beschaffungsteams, die folgenreiche naturbezogene Entscheidungen treffen, ohne die wissenschaftliche Kompetenz oder die Werkzeuge, um sie als solche zu erkennen. Diese spezifische Herausforderung – an der Schnittstelle von Einkaufsmacht, Naturrisiko und operativer Realität – ist es, worauf wir unsere gesamte Energie konzentrieren wollen.

Sie wollen wissenschaftliche Expertise mit operativer Einkaufspraxis verbinden. Wo liegen aus Ihrer Erfahrung die größten Kommunikationsbarrieren zwischen diesen beiden Welten?

Conde: Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler verstehen den Biodiversitätsverlust immer besser – aber die Werkzeuge, die Beschaffungsteams brauchen, sind noch unausgereift, umstritten oder schlicht schwer zugänglich. Gleichzeitig arbeitet der Einkauf unter Zeitdruck und konkreten rechtlichen Verpflichtungen, in denen sich die meisten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nie zurechtfinden mussten.

Das tiefere Problem ist aber, dass die meisten Unternehmen keine Ahnung haben, woher ihre Produkte tatsächlich stammen – und viele sehen Biodiversität nicht als relevant für ihre Geschäftstätigkeit.

Das gilt besonders für den Technologiesektor, der weit von der Natur entfernt scheint. Aber die Abhängigkeiten sind vorhanden. Seltene Erden, die für Elektronik unverzichtbar sind, stammen aus Ökosystemen unter schwerem Druck. 

Gibt es einen konkreten Business Case für proaktives Biodiversitätsmanagement jenseits der Risikovermeidung?

Heine: Der „Business Case for Biodiversity“ ist gewaltig. Frühzeitiges Handeln sichert zunächst die Rohstoffverfügbarkeit und schützt vor plötzlichen Betriebsunterbrechungen und Kostensteigerungen. Aber der wahre Vorteil liegt in der Wertschöpfung: Die intensive Auseinandersetzung mit der Natur führt zu enormen Prozess- und Produktinnovationen. In der Kosmetik- und Pharmaindustrie ermöglicht die nachhaltige Nutzung biologischer Ressourcen völlig neue Produktlinien und Inhaltsstoffe. Andere entdecken neue Produktionsmethoden, wie etwa den Einsatz von Mikroorganismen anstelle von chemischen Verfahren. Zudem können Vorreiter durch kooperative Ansätze (zum Beispiel Capacity Building statt reiner Preisverhandlungen) viel engere, resilientere Partnerschaften mit strategischen Lieferanten aufbauen. Letztendlich sichert eine naturpositive Strategie auch Markendifferenzierung, erleichtert den Zugang zu nachhaltigem Kapital und baut einen klaren Vorsprung bei öffentlichen und B2B-Ausschreibungen auf. Proaktives Biodiversitätsmanagement wird somit vom ökologischen Ideal zur echten wirtschaftlichen Chance.

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