Unfreiwillig und größtenteils unvorbereitet hat die COVID-19-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen wie "Lockdown", "Social Distancing" und anderen Schutzmaßnahmen viele Unternehmen zu der Einführung von flexiblen, neuartigen Arbeitskonzepten geführt. Die Diskussion über New-Work-Konzepte ist dadurch präsenter denn je. Und viele Unternehmen postulieren, dass Sie auch nach Corona viele der Maßnahmen beibehalten wollen. Eine Studie der Personalberatung Hays kommt zum Ergebnis, dass sich in Unternehmen mit New-Work-Konzepten die Selbstorganisation von Teams um 32 % verbessert, starre Abstimmungsstrukturen aufgebrochen werden und eine bessere, hierarchieübergreifende, sowie offenere Kommunikation stattfindet.[1]
Natürlich brauchen Unternehmen weiterhin ihre Büros, allein um Neuanfänger zu integrieren, Jahresgespräche zu führen, das interne Netzwerk zu stärken und (informelles) Wissen zu verteilen. Das menschliche Bedürfnis für persönliche Treffen führt auch dazu, dass aufgrund eines geringeren Wissensaustauschs die Unternehmensproduktivität leiden würde.[2] Also wird mit der Etablierung einer hybriden Mischung aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten von unterwegs zu rechnen sein.
Die Vorteile nutzen junge Unternehmen und Start-ups schon lange und gehen dabei auch andere, neuartige Wege. Einen Überblick über aktuelle Entwicklungen werden z. B. im Blog https://newworkblog.de/new-work[3] oder in Videocasts wie https://nwx.new-work.se/[4] präsentiert. Internationale Beispiele wie Buurtzorg aus den Niederlanden (mit über 1.200 selbstorganisierten Teams) oder Nucor aus Vereinigten Staaten (ein Netzwerk aus 75 verschiedenen Divisionen) unterstreichen, dass es durchaus Alternativen zu einer weitgehend bürokratischen Organisation geben kann. Die Vorteile liegen dabei nicht nur in der Produktivität der Arbeitsorganisation, sondern auch in einer verbesserten Innovationskraft der Organisationen und der Möglichkeit, mehr Beschäftigten das Gefühl geben zu können, mit der eigenen Arbeitsleistung einen sinnvollen Beitrag für die Gesellschaft zu erbringen.
Ansatzpunkte für die Beratung liegen nicht nur in der Weiterentwicklung von ortsgebundenen festen Arbeitszeiten zu mobil-flexiblen Arbeitsformen. Weitere Themen bieten 4-Tage-Woche, Sabbatjahr, 6-Stunden-Arbeitstag, Fluid Teams, Crowd- und Cloud-Working, Jobsharing, mobiles unabhängiges Arbeiten, agile Teams oder Work-Life-Integration.[5] Um eine Veränderung bei dem Kundenunternehmen zu bewirken sind neben umsetzbaren Konzepten vor allem der Wille der Führungskräfte gefragt, die neuen Themen in die Unternehmenskultur zu integrieren. Nachfolgend sind einige Kernthemen aufgeführt, die gemeinsam mit dem Kunden ausgestaltet werden.
- Sinnstiftende, wertebasierte Arbeit. Eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit kann die Produktivität der Mitarbeiter fördern und im Umkehrschluss zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmers beitragen. Der Arbeitsinhalt gewinnt weiter an Bedeutung. Beruf- und Privatleben verschmelzen. Arbeitsplätze werden so gestaltet, dass sich Arbeitnehmer wohlfühlen.
- Orts- und zeitflexibles Arbeiten. Arbeit findet nicht mehr ausschließlich im Büro statt, sondern zusätzlich auch im Home-Office, im Zug, Flughafen oder Flugzeug, im Park oder Café. Der Arbeitnehmer genießt dadurch eine hohe Flexibilität. Dafür sind die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen, wie z. B. eine Ergänzung zum Arbeitsvertrag und/oder eine Betriebsvereinbarung zum Home-Office oder zum mobilen Arbeiten sowie über flexible Arbeitszeiten bzw. Arbeitszeitkonten zu schaffen.
- Agile und projektbasierte Organisationsformen. Die Organisation wird um hochspezialisierte, agile Teams ergänzt, die durch ihre Selbstorganisation und Feedbackkultur schnelle Entscheidungen ohne Umwege treffen können und dadurch in einem großen Maße effiziente Wertschöpfung ermöglichen. Dabei helfen "Coworking-Spaces". Hierbei mieten Unternehmen je nach Bedarf öffentliche Büroflächen an und stellen diese ihren Mitarbeitern zur Verfügung. Trotz hoher Flexibilität im mobilen Arbeiten, dürfen soziale Kontakte im Berufsleben nicht vernachlässigt werde. Dies stellen beispielsweise "Coworking-Spaces" sicher und sie dienen dem kreativen und persönlichen Austausch. Agile Teams funktionieren auch überregional, über nationale und kulturelle Grenzen hinaus, beispielsweise durch "Virtuelle- oder Fluid-Teams".
- Veränderte Führungsstrukturen durch Verringerung der Hierarchie, Selbstorganisation und partizipative Entscheidungsstrukturen. Die zukünftigen Unternehmensstrukturen entwickeln sich zu flachen Hierarchien, bis hin zu modernen Matrix- und Netzwerkorganisationen. Eine Top-Down Kommunikation entfällt immer häufiger und es wird auf breiter Ebene über Veränderungsprozesse diskutiert, anstatt von oben nach unten in der Hierarchie-Pyramide entschieden. Dabei nimmt die Führungskultur einen neuen Stellenwert ein. Das Top-Management ist nicht mehr Chef, sondern "coached" seine Mitarbeiter, das bedeutet, dass Mitarbeiter beraten werden. Entscheidungsfin...
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