Einführung einer Teamstruktur in der Steuerkanzlei

Zusammenfassung

Die Frage nach der Aufteilung der Mitarbeiter in Teams stellt sich den meisten Kanzleien, wenn die Zahl der Mitarbeiter auf über 10 steigt. Bis zu dieser Größe bleibt die Organisation einigermaßen übersichtlich. Informationsaustausch und Prozessabläufe werden persönlich und meist informell besprochen und festgelegt. Dabei helfen regelmäßige Besprechungen. Der Chef hat für jeden Mitarbeiter Zeit und meist eine offene Tür. Jenseits der 10 Mitarbeiter hat die Kanzleileitung oft das Gefühl, dass die Übersichtlichkeit fehlt. Neue Informationen und Änderungen bei den Arbeitsabläufen scheinen sich nur mühsam "herumzusprechen". Der Zeitaufwand für die Führung und die Organisation steigt.

Bevor Sie sich daran machen die "optimale Teamstruktur" zu finden, sollten Sie sich folgende entscheidende Frage stellen:

Warum eine Teamstruktur einführen?

Darauf gibt es zwei grundsätzliche Antworten:

1. Ich möchte meine Mitarbeiter besser steuern und kontrollieren können. Die Aufgaben sollen effizient abgearbeitet werden.
2. Ich möchte, dass meine Mitarbeiter sich in Teams weitgehend selbst organisieren. Zumindest beim operativen Geschäft (Lohn, Fibu, Bilanz, Steuern) möchte ich so weit wie möglich außen vor bleiben.

Die Auswahl der Antwort ergibt sich aus Ihrem persönlichen Führungsstil. Sind Sie eher der Chef, der die Fäden in der Hand behalten will? Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser? Schließlich müssen Sie ja auch in letzter Konsequenz den Kopf hin halten, wenn etwas schief geht. Oder Sie sind eher derjenige, der sich mit den kleineren Alltagsaufgaben nicht gerne beschäftigt. Sie leben nach dem Motto "Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser." Wenn etwas schief geht, werden wir das schon hinbekommen...

Beide Führungsideen haben ihre Berechtigung. Und natürlich gibt es zwischen den beiden Polen verschiedene Alternativen. Wie viel Sie als Chef an echter Verantwortung abgeben können und wollen, hängt auch von den Gegebenheiten in Ihrer Kanzlei ab.

Ihr eigenes Sicherheitsbedürfnis bestimmt auch die Aufgaben und die Selbstständigkeit Ihrer Mitarbeiter. Und zwar unabhängig davon, ob Sie eine Teamstruktur wählen oder nicht. Je nach Ihrer Führungsidee werden Ihre Teams also entweder Verwaltungseinheiten sein, die die von Ihnen gestellten Aufgaben nach einheitlichen Prozessabläufen abarbeiten. Oder sie können zu Hochleistungsteams werden, die selbstständig ihre Arbeit organisieren und weiterentwickeln.

Welcher "Freiheitsgrad" passt?

Jeder Chef wünscht sich selbständige(re) Mitarbeiter. Der Grad der Selbstständigkeit hat viele Facetten. Stellen Sie sich folgende Fragen, um heraus zu finden, welcher "Freiheitsgrad" für Sie passt:

• Möchte ich Aufgaben abgeben oder Verantwortung delegieren? Inwieweit sollen meine Mitarbeiter selbständig entscheiden?
• Welche Entscheidungen will ich mir selbst vorbehalten?
• An welchen Stellen brauche ich ein "4-Augen-Prinzip"? Und wo müssen die letzten beiden Augen meine eigenen sein?

Praxis-Beispiel

Freiheitsgrad bei der Auftragsplanung

Wer plant die Jahresabschlüsse? Die Gegenpole:

• Sie als Chef planen, das Team organisiert die Umsetzung.
• Das Team plant selbstständig und setzt um. Sie stehen als "Unterstützer und Berater" zur Seite, wenn das Team Fragen hat.

Auch hier: Fragen Sie sich, unter welchen Rahmenbedingungen Sie das Team selbstständig arbeiten lassen wollen – wo wollen sie selbst Vorgaben machen? Vielleicht gibt es A-Mandanten, deren Abschluss Ihnen wichtig ist.

Klare Rahmenbedingungen statt unkontrolliertes Chaos

In den meisten Kanzleien gibt es schon selbstständiges Arbeiten einzelner Mitarbeiter oder Teams. Das Vertrauen entsteht dabei meist über die Zeit. Und oft unkommentiert "von selbst". Die Folge: Ihre Mitarbeiter wissen oft nicht, was sie "dürfen" und was nicht. Und da in den Kanzleien in einer großen Zahl eher sicherheitsorientierte Mitarbeiter beschäftigt werden, erlebt man meist eine ausgeprägte "Rück-Delegations-Kultur". Die Folge: Sie als Chef sind manchmal genervt, weil Sie Fragen beantworten, die doch nun wirklich...

Auch empfiehlt es sich nicht, die Mitarbeiter aus einer "eng" geführten Kultur ins kalte Wasser der kompletten Selbstverantwortung zu schubsen. Mit Freiheit und Verantwortung umgehen will gelernt sein. Ihre Aufgabe als – nach wie vor - Chef ist es, die Rahmenbedingungen klar vorzugeben

Schauen wir wieder auf die Auftragsplanung: Sagen Sie klar, was Sie an Verantwortung abgeben möchten:

• Wer entscheidet über die Mandatszuteilung? Sie oder das Team?
• Welche Informationen erwarten Sie wie oft vom Team?
• Wer entscheidet über die Häufigkeit der Meetings und über die Organisationsmittel?

Je nach Ihrer Vorstellung können Sie Ihre Mitarbeiter langsam in die Selbständigkeit entlassen. Als weiteren Schritt könnten Sie so formulieren: "Ich schlage vor Ihr macht Euch bei Eurem ersten Meeting Gedanken wie weit Ihr die Verantwortung für die Auftragsplanung annehmen wollt und wie Ihr Euch organisieren wollt". Da braucht es im Team schon den ein oder anderen, der sich das zutraut und die...