Bei Produktherstellern mit Mehrwert spielt demgegenüber der Service mit dem Fokus als Abbildung eines abgegrenzten Geschäftsmodells die überwiegende Rolle. Die Kernüberlegung ist dabei, dass Service ein eigenständiges Produktportfolio beinhaltet, welches kontinuierlich weiterentwickelt wird und idealerweise einen überdurchschnittlichen Profitabilitätsbeitrag zum Gesamtergebnis leistet. Im Kern geht es dabei um die Messung der Profitabilität von Service-Produkten, jedoch ist das Portfolio deutlich breiter aufgespannt (z. B. neben Ersatzteilen und Technikerleistungen auch Nachrüstungen, Full-Service-Verträge auch das Anbieten von Sekundärleistungen wie Gebrauchtanlagen oder Hilfs- und Betriebsstoffe für die Unterstützung der Kundenprozesse). Die Abgrenzung von Produkt- und Servicegeschäft ist für das Controlling eine wichtige Aufgabe. Digitale Services und deren Kalkulation sind ebenfalls notwendige Erweiterungen. Das Management-Reporting muss neben der Produkt- und Organisationsdarstellung auch in der Lage sein, Projekte und Kunden "End-to-End" abzubilden. Dies bezieht sich z. B. im Anlagenbau auf die Lebenszyklusdarstellung "von der Angebotskalkulation bis zur Außerbetriebnahme" der Kundenanlagen über Produkt- und Servicegeschäft hinweg. Herausforderung ist dabei neben der zusätzlichen Dimension auch die Datenkonsolidierung bei globalen Geschäftsmodellen mit verteilter Wertschöpfung (z. B. Beitrag verschiedener Gesellschaften im Konzernverbund oder Sub-Dienstleister an der Gesamtwertschöpfung). Diese Projektdimension muss konsistent auf (globale) Kunden konsolidiert werden können, um diese holistisch beurteilen zu können und die Ergebnisse z. B. in Preisverhandlungen einfließen zu lassen. Speziell Vertriebsorganisationen sind auf diese Informationen angewiesen. Zusätzlich ist der Mehrwert der Services separat darzustellen, da dies im Wettbewerb auch das zentrale Differenzierungsmerkmal beinhaltet. Der Mehrwert ist dabei in der Dimension "Servicequalität" abzubilden, welche sehr vielfältige Informationen beinhaltet, wie insbesondere Reaktionsgeschwindigkeit und globaler Service-Footprint, Umfang der digitalen Lösungen, Qualifikation und permanente Befähigung der Servicemannschaft. Externe Informationen sind im Reporting insbesondere durch weitere Kundeninformationen zu ergänzen. Bspw. müssen Kenntnisse über die "Installierte Basis" auf Kundenseite sowohl service- als auch vertriebsseitige Prozesse bedienen. Der Full-Service-Dienstleister entwickelt sich konsequent vom eigentlichen Produktgeschäft weiter bzw. ergänzt dieses noch umfassender. Gegenüber dem Produkthersteller mit Mehrwert können hier mehrere Service-Geschäftsmodelle als eigenständige Business Units im Reporting ausgewiesen werden und neben der Profitabilitätsbetrachtung werden diese auch als Investment Center geführt. Die strategischen Servicefaktoren werden in das Reporting von umfassenden SLAs überführt, welche in Bezug auf die Zielerreichung teilweise auf Kundenvertragsebene nachverfolgt werden müssen. Im Vertrieb rückt die Betrachtung von (langlaufenden und großvolumigen) Kundenverträgen (z. B. Wartung, Instandhaltung, Full-Service-Dienstleistungen) in den Fokus, da diese zum einen das Gross des Geschäfts beinhalten und zum anderen den Umsatzausblick durch fixe "Recurring Revenues" determinieren. Gegenüber dem Produkthersteller mit Mehrwert wird die Abdeckung der globalen Service-Lieferfähigkeit noch wesentlicher. Die wichtigste Weiterentwicklung im Reporting beinhaltet jedoch den Fokus auf die Unterstützung von Kundenprozessen: da Kunden in Betrieb und Weiterentwicklung der (noch in Kundenhand befindlichen) Prozesse unterstützt werden, sind ebenfalls detaillierte Kundenprozessinformationen erforderlich, wie z. B. Verfügbarkeiten und Qualitätskennzahlen im Produktionsbereich oder Abdeckungen und Hit Rates im Vertriebsbereich. Die Betrachtung dieser KPIs macht jedoch nur vor dem Hintergrund der Zielwerte aus kundenindividuellen Vertragsvereinbarungen Sinn. Bei Anbietern integrierter Lösungen rücken dann die Kundenkontrakte noch deutlicher in den Vordergrund. Im Vergleich zu den vorherigen Stufen sind diese jedoch im Zeitablauf dynamischer zu betrachten, da Leistungen teilweise sehr kurzfristig dazu- oder herausgenommen werden können (insbesondere im B2C-Bereich). Durch einen hohen Anteil digitaler Services mit geringen Grenzkosten sind "Recurring Revenues" und Zusatzbestandteile sehr genau im Reporting auseinanderzuhalten, idealerweise auf Ebene der Kunden oder Kundengruppen. Eine zusätzliche Charakteristik ist die Übernahme kompletter Kundenprozesse und damit die Beurteilung von Investitionen und deren Finanzierung aus der gesamten Kundenperspektive bedeutet. Dies beinhaltet z. B. bei Produktionsprozessen die vollständige Steuerung über OEE-Bestandteile (auf der Seite des Kundenprozesses) und die Entwicklung der Stückkosten ggü. dem Business Case. Generell sind physische und digitale Services mit unterschiedlichen KPIs zu steuern – bei digitale...
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt ProFirma Professional. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen