Bild: Haufe/Fotoagentur Fox

Was aus der Not geboren wurde, erwies sich als Musterbeispiel für agiles Handeln: Die HR Power Days zeigten Wege der digitalen Transformation auf. Fünf Einsichten aus zwei Veranstaltungstagen mit 400 Teilnehmern.

Großes Kino war in Berlin angekündigt. Das "coole" DGFP Lab und der "renommierte" Haufe Talent Management Gipfel wurden unter dem Titel HR Power Days miteinander verzahnt, sodass sich insgesamt 400 Teilnehmer am 14. und 15. November über aktuelle Themen zur digitalen Transformation austauschten - in Mini-Labs, bei interaktiven Sessions, Preisverleihungen und großen Keynotes. Doch der Reihe nach.

Einsicht eins: Experimente lohnen sich

Geplant war alles anders: Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat ihr DGFP Lab zum selben Termin in Berlin geplant wie Haufe seinen Talent Managament Gipfel. Als die beiden Organisatoren die Terminkollision im Sommer feststellten, wagten sie das Experiment, die beiden etablierten Veranstaltungen unter dem neuen Titel HR Power Days zusammenzulegen. "Mit den HR Power Days als gemeinsames Format mit der DGFP konnten wir die Teilnehmer zweier führender HR-Veranstaltungen vernetzen und so wichtige Synergien schaffen", betont Joachim Rotzinger, Geschäftsführer in der Haufe Group. Auch für Katharina Heuer, Vorsitzende der Geschäftsführung der DGFP, ist das Experiment gelungen. "Wir müssen Vorbild sein für Experimente in Unternehmen. Wir werden nur dann als Treiber des Wandels ernst genommen, wenn wir mit gutem Beispiel vorangehen. Wir können vernetztes Arbeiten im agilen Unternehmen nicht einfach verordnen, wir müssen es selber vorleben."

Einsicht zwei: Raus aus dem HR-Silo

Im Mittelpunkt der zwei Tage stand die digitale Transformation, nicht die Verbesserung von HR-Instrumenten. Janina Kugel, CHRO von Siemens, zeigte auf, wie Siemens Innovationen fördern will. Auf der einen Seite gründete der Vorstand mit "Next 47" eine Start-up Plattform, die mit einer Milliarde Euro ausgestattet wurde und disruptive Innovationen hervorbringen soll. Auf der anderen Seite müssten auch im laufenden Geschäft Innovationen entstehen, um die Zukunft zu sichern. "Wir brauchen beides", sagte Kugel. Durch die Gründung von Start-ups gibt es auch für die Mitarbeiter neue Entwicklungsmöglichleiten. "Jeder Siemens-Mitarbeiter kann mitarbeiten", sagt Kugel und stellte sogleich klar: "Wer dort arbeiten will, arbeitet auch zu den Konditionen, die dort gelten." Konkret heißt das dann auch, dass Mitarbeiter Privilegien aufgeben müssen, die sie möglicherweise am alten Arbeitsplatz hatten. "Man kann nicht beides haben: Die Sicherheit eines Konzerns und das Arbeitsumfeld eines Start-ups."

Ursula Schwarzenbart, Head of Talent Management bei Daimler, stellt das Projekt "Leadership 2020" vor, das zu den großen Transformationsprojekten in der deutschen Industrie zählt. Schon bei der Auswahl der 144 Teammitglieder, die die neue Führungskultur erarbeiten, ging der Autokonzern neue Wege. Das Projekt wurde intern ausgeschrieben und Führungskräfte und Mitarbeiter aus der ganzen Welt konnten sich darum bewerben. "Im Auswahlprozess haben wir auf Diversity geachtet", erläutert Schwarzenbart: Alle Hierarchien, alle Standorte, jung und alt, Frauen und Männer sollten vertreten sein. Teil des neuen Führungsverständnisses ist ein neuer Blick auf das Organigramm, in dessen Zentrum die Mitarbeiter stehen - und auch ein neues Selbstverständnis, wie Projekte initiiert und getrieben werden. "Wir müssen starten, bevor wir fertig sind – und dabei soweit springen, wie uns keiner zutraut zu springen", so Schwarzenbart.

Einsicht drei: Beidhändigkeit

Joachim Rotzinger und Marc Stoffel, beide Geschäftsführer in der Haufe Group,  forderten in ihrer Keynote ein "beidhändiges" Betriebssystem, in dem Hierarchie und Agilität nebeneinander existieren. Für den Weg dorthin brauche es einen Dreiklang aus Mensch, Technologie und Organisation. Denn nur wenn diese drei Dimensionen ganzheitlich angegangen werden, ließen sich die drei größten Herausforderungen in der Transformation meistern: Zum einen das Vermeiden von "Zombie-Agilität", die zwar nach außen agil wirkt, der es aber an Blut und Leben fehlt. Zum anderen die Befähigung zum Wandel von Mitarbeitern, die meist in einem System von Weisung und Kontrolle sozialisiert wurden und daher eine natürliche Immunität gegen Veränderung haben. Und letztlich die Herstellung einer ausgewogenen Balance zwischen Hierarchie und agilem Netzwerk im "beidhändigen" Betriebssystem.

Einsicht vier: Grenzen von Agilität

Beim ersten Tag des DGFP Labs schwärmten die Teilnehmer in sogenannten Mini-Labs in Unternehmer aus, um agile Arbeitsumfelder vor Ort kennenzulernen und Prototypen zu bauen. Dazu gehörte beispielsweise DB-Vertrieb: Mitarbeiter der agilen Bahntochter nahmen ihre Lab-Teilnehmer mit ins Stellwerk am Berliner Nordbahnhof und berichteten nicht nur über die Vorteile ihrer agilen Kultur, sondern sprachen auch offen über Schwierigkeiten, die etwa das Zusammenspiel zwischen agiler Tochter und klassischer Mutter bereiten. Anschließend konnten die Teilnehmer konkret am Beispiel der DB Vertrieb Möglichkeiten für die agile Leistungsbewertung, die agile Karriere und agile Incentivierung bearbeiteten – Themen, die DB Vertrieb noch nicht endgültig zufriedenstellend umgesetzt hat. Die Ergebnisse, konkret etwa den Vorschlag zu einem agilen Karriereboard, wollen die DB-Vertrieb-Mitarbeiter nun tatsächlich auf die Möglichkeit zur Umsetzung hin bewerten.

Nicht nur die Beispiele aus dem Unternehmen, auch die Arbeitsweise der Teilnehmer im Mini-Lab zeigten die Grenzen agiler Arbeit: In allen Gruppen war eine große Energie zu spüren, die viele Ideen befeuerte. In manchen selbstorganisierten Diskussionen kamen die Teilnehmer aber ohne Diskussionsleiter nicht zu einem klaren Ergebnis und drohten sich zu verzetteln. Zudem dominierten in den Gruppen schnell zwei, drei starke Teilnehmer und hängten einige Introvertierte ab.

Einsicht fünf: Erfolgsformel

Im Rahmen der HR-Powerdays führte das Personalmagazin zwei Preisverleihungen durch. Am zweiten Tag wurden die 40 führenden HR-Köpfe ausgezeichnet, am ersten Tag der HR Next Generation Award verliehen. Sonja Karthaus, Finalistin des HR Next Generation Awards, war es, die in ihrem Vortrag einen Satz formuliert hatte, den Katharina Heuer und Stephan Grabmeier bei ihrem "Wrap-up"  zur Botschaft der HR Power Days machten. Es ist so etwas wie die Erfolgsformel für die digitalen Transformation: Einfach machen – im doppelten Sinn.

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Schlagworte zum Thema:  Veranstaltung, Transformation

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