Warum Mitarbeiter Produktivität vortäuschen

Zwei Drittel der Beschäftigten ergreifen im Büro oder Homeoffice bewusst Maßnahmen, um produktiver zu erscheinen, als sie sind – das ist das Ergebnis einer Umfrage der Job-Plattform Indeed, über die unter anderem das Handelsblatt berichtet hat. Dazu gehört etwa, den Online-Status im Homeoffice künstlich auf "anwesend" zu halten, länger im Büro zu bleiben, weil die Führungskraft noch anwesend ist, oder bewusst spätabends E-Mails zu versenden. "Deutschlands Büros werden zur Bühne", kommentiert Business Punk die Indeed-Umfrage und schreibt, dass Beschäftigte  "Theater spielen" würden.

Auch wenn die Zahlen neu sind, das Phänomen selbst ist es nicht: Im Jahr 2024 bezeichnete unter anderem das Manager Magazin vorgetäuschte Produktivität als "Quiet Vacationing". Anlass dafür war eine US-amerikanische Studie: 37 Prozent der Befragten zwischen 28 und 43 Jahren hatten zugegeben, dass sie schon einmal eine Auszeit genommen hatten, ohne offiziell Urlaub zu beantragen oder mit der Führungskraft darüber zu sprechen. Um Anwesenheit vorzutäuschen, benutzten sie beispielsweise Apps, die die Computermaus für sie bewegten. Als Grund für dieses Verhalten nennt das Manager Magazin, dass es in den USA keine Mindestzahl bezahlter Urlaubstage gebe, was vor allem jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer häufig bemängelten. 

In Deutschland löst laut der Indeed-Umfrage ein anderes Problem die vorgetäuschte Produktivität aus: Mehr als die Hälfte der Befragten sind der Meinung, dass ihr Arbeitgeber Anwesenheit höher bewertet als messbare Ergebnisse. Viele von ihnen wünschen sich genau das Gegenteil. 

Allerdings ist bei der Interpretation solcher Umfragen Vorsicht geboten. Die Ergebnisse hängen stark davon ab, wie Fragen formuliert sind. Zugespitzte Antwortoptionen können dazu führen, dass viele Personen zustimmen, ohne dass sich daraus ein klares Bild ihres tatsächlichen Verhaltens ergibt. Zudem zeigt die Forschung, dass es im Arbeitskontext völlig normal ist, die eigene Außenwirkung zumindest teilweise zu steuern. Wann und warum also inszenieren Angestellte Produktivität?

Der Forschungskontext

Der Begriff "Fake Productivity" kommt in der Forschung in dieser Form nicht vor. Es gibt allerdings verwandte Themengebiete, die sich auf das Phänomen anwenden lassen, wie "Impression Management" und der "Hawthorne Effekt". Auch die "Equity Theory" und das damit verbundene "Withdrawal Behaviour" stehen mit vorgetäuschter Produktivität im Zusammenhang.

Zentrale Fragestellungen sind bislang zum Beispiel:

• In welchen Situationen und aus welchen Gründen versuchen Beschäftigte, besonders arbeitsam zu wirken?
• Welche organisationalen Rahmenbedingungen begünstigen dieses Verhalten?

Die Forschungslage

Eine zentrale theoretische Grundlage zur Erklärung von Fake Productivity liefert die Forschung zum sogenannten Impression Management. Darunter versteht man Verhaltensweisen, mit denen Mitarbeitende gezielt beeinflussen, wie sie von Vorgesetzten oder Teammitgliedern wahrgenommen werden – etwa um ein bestimmtes Bild aufzubauen oder zu erhalten. Ein Review von 2016 fasst die bisherige Studienlage zusammen und stellt fest: Manche Personen setzen Impression Management bewusst ein, etwa um kompetent oder engagiert zu wirken, bei anderen tritt es automatisiert oder habitualisiert auf. Typische Verhaltensweisen sind das Hervorheben eigener Leistungen, strategische Zustimmung gegenüber Vorgesetzten oder demonstrativer Fleiß, etwa durch lange Arbeitszeiten oder sichtbare Aktivität. Gerade Letzteres – das demonstrative "Beschäftigtsein" – weist eine große Nähe zu dem auf, was in aktuellen Debatten als Fake Productivity beschrieben wird. Studien zeigen, dass solche Strategien insbesondere dann auftreten, wenn Verhalten bewertet wird, konkrete Ziele wie Beförderungen angestrebt werden oder wenn eine Diskrepanz zwischen Selbstbild und vermuteter Fremdwahrnehmung besteht.

Auch die Wahrnehmung von Fairness beeinflusst, ob Mitarbeitende Produktivität inszenieren. Nach der Equity-Theorie passen Beschäftigte ihr Verhalten an, wenn sie ein Ungleich­gewicht zwischen eigenem Einsatz und erhaltener Gegenleistung wahrnehmen. Fühlen sie sich benachteiligt, kann dies dazu führen, dass sie ihren Einsatz reduzieren, um das empfundene Ungleichgewicht auszugleichen. Eng damit verbunden ist das Konzept des "Withdrawal Behaviour", also Verhaltensweisen, mit denen sich Mitarbeitende schrittweise aus der Arbeit zurückziehen – etwa durch geringeres Engagement oder reduzierte Anstrengung. Eine empirische Studie zeigt, dass solches Rückzugsverhalten mit geringerer Leistung und höherer Kündigungsabsicht in Zusammenhang steht. Fake Productivity lässt sich in diesem Sinne auch als besondere Form dieses Rückzugs interpretieren: Mitarbeitende signalisieren nach außen hin Aktivität, während sie die tatsächliche Leistung reduzieren.

Ein weiterer Erklärungsansatz ist der sogenannte Hawthorne-Effekt: Er besagt, dass Menschen ihr Verhalten anpassen, sobald ihnen bewusst ist, dass sie beobachtet werden (vgl. Roethlisberger, F. J.; Dickson, W. J. (1939/1966): Management and the Worker. Cambridge, MA: Harvard University Press). Eine Reanalyse der ursprünglichen Studien zeigte allerdings, dass sich ein positiver Effekt auf die Produktivität durch Beobachtung nicht eindeutig nachweisen lässt. Dennoch legt die Forschung nahe, dass Sichtbarkeit das Verhalten von Beschäftigten beeinflussen kann. Übertragen auf heutige Arbeitskontexte könnte dies erklären, warum Mitarbeitende unter Beobachtung verstärkt sichtbare Aktivität zeigen – selbst dann, wenn diese Aktivität nicht unbedingt mit tatsächlicher Leistung zusammenhängt.

Der Minimalkonsens

Fake Productivity ist weniger ein individuelles Fehlverhalten als ein strukturelles Phänomen: Sie entsteht vor allem dort, wo Leistung schwer messbar ist und Sichtbarkeit wichtiger wird als tatsächliche Ergebnisse.

Drei offene Fragen

• Wann wird aus Anpassung an Erwartungen bewusstes Täuschen? 
• Wie lässt sich Produktivität objektiv messen?
• Welche Rolle spielen Führung und Unternehmenskultur?

Fazit

Das Inszenieren von Produktivität ist weniger Ausdruck individueller Täuschung als vielmehr eine Reaktion auf organisationale Rahmenbedingungen. Gleichzeitig bleibt offen, wie stark individuelle und organisationale Faktoren jeweils ins Gewicht fallen. Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, betont: "Die Psychologie kann zeigen, dass es Gründe für das Vortäuschen von Produktivität gibt, die in einer Person liegen, und Gründe, die in der Organisation liegen." Beide Ebenen könnten sich gegenseitig verstärken, eine eindeutige Gewichtung lasse sich jedoch kaum bestimmen. Statt Mitarbeitende für ihr Verhalten zu verurteilen, legt die Studienlage allerdings nahe, die Rahmenbedingungen von Arbeit in den Blick zu nehmen – insbesondere die Frage, woran Leistung gemessen wird und welche Signale Organisationen tatsächlich belohnen. 

Dieser Beitrag ist erschienen in PERSONALquarterly - dem Wissenschaftsjournal für Personalpraktiker. Hier finden Sie die Inhaltsübersicht der Ausgabe PERSONALquarterly 3/2026 und alle Artikel aus dem Schwerpunkt und der Rubrik Neuen Forschung.