Warum Agilität nicht gleich zu gutem Fehlermanagement führt

"Failure" oder "Fuckup Nights" sind Events, die Fehler und das Scheitern feiern. Agile Prozesse leben davon, dass Fehler erkannt und in kurzen Sprints verbessert werden. Trotzdem hapert es noch immer an einer positiven Fehlerkultur in den Unternehmen. Woran das liegt, erklärt Professor Jan U. Hagen im Interview.

Im November trafen sich internationale Führungskräfte und Wissen­schaftler an der ESMT Business School in Berlin zur 4. Konferenz über Fehler­management in Organisationen. Jan U. Hagen ist als ESMT-Professor auch Organisator dieser Konferenz.

wirtschaft + weiterbildung: Der Ansatz der Agilität setzt darauf, seine Strategie und Handlungen immer wieder neu anzupassen, wenn etwas nicht funktioniert hat. Da die agilen Methoden inzwischen weit verbreitet sind: Ändert sich mit ihnen automatisch auch die Einstellung zu Fehlern?

Jan U. Hagen: Die zunehmende Unsicherheit führt zwar zwangsläufig zu mehr falschen Entscheidungen, aber leider nicht zu einem besseren Umgang damit. Was meist fehlt, ist die Reflexion. Wir lernen nicht aus unserer Erfahrung. Wir lernen nur durch Reflexion. Hier könnte die Wirtschaft von Hochrisiko-Organisationen wie dem Militär lernen. Auch dort müssen oftmals Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden. Aber der große Unterschied ist, dass man sich dort sehr stark auf das Debriefing konzen­triert. Was ist passiert? Warum? Was hätte ich besser machen können? Das ist oft mühsam und zeitaufwendig. In der militärischen Luftfahrt gibt es für eine Flugstunde manchmal drei bis vier Stunden Debriefing. Das kommt in der Wirtschaft zu kurz. 


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wirtschaft + weiterbildung: Das Scheitern wird also nicht genug hinterfragt?

Hagen: Dafür nimmt man sich oft keine Zeit. Dann heißt es: Das hat halt nicht funktioniert, machen wir etwas anderes. Ein gutes Beispiel dafür, wie man aus dem Scheitern lernen kann, ist die Pharmai­ndustrie. Da funktionieren 90 Prozent nicht, aber trotzdem lernt man aus jedem Versuch etwas. Scheitern ist nur dann in Ordnung, wenn ich daraus lerne. Dasselbe gilt übrigens für Erfolge. Denn hier verfällt man schnell in den sogenannten Survivor Bias. Da ein Erfolg eine größere Sichtbarkeit hat als ein Scheitern, neigt man systematisch dazu, die Erfolgsaussichten zu überschätzen. Aber vielleicht war der Erfolg einfach nur Glück. Auch hier wäre daher eine sorgfältige Analyse hilfreich.

"Failure Nights": Auch für Unternehmen eine Option im Fehlermangement

wirtschaft + weiterbildung: Inzwischen gibt es sogar "Failure Nights", auf denen die Teilnehmer über ihr Scheitern berichten. Ist das der richtige Ansatz?

Hagen: Die Idee ist gut. Allerdings ist es in der Regel ein bestimmter Persönlichkeitstyp, der sich dort hinstellt. Und die meisten haben dann später eben doch Erfolg gehabt und können es sich daher leisten, über ihr Scheitern zu sprechen. In einem Unternehmen könnte das vielleicht ein erster Schritt sein. Aber es würde nicht genügen, um eine Fehlerkultur zu etablieren. Und was da manchmal falsch rüberkommt: Scheitern ist nun mal keine komische Erfahrung, sondern unangenehm oder peinlich. 


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wirtschaft + weiterbildung: Manche Unternehmen feiern sogar den Fehler des Monats ...

Hagen: Das geht mir zu weit und in die falsche Richtung, weil es Fehler glorifiziert. Ich kann mir nicht vorstellen, dass das ein guter Ansatz in einem Krankenhaus wäre. Besser wäre ein gut aufbereiteter Fehlerreport, wo jeder nachlesen kann, wo es welche Fehler gab. Das ist zwar nicht schön für den Betroffenen und auch der Grund, weshalb der Bericht besser anonym bleiben sollte, aber manchmal sogar amüsant zu lesen. Da denkt sich dann so mancher: Oje, das hätte mir auch passieren können. Es ist immer besser, darüber zu sprechen oder zu berichten, als jemanden dafür zu bestrafen. In der Luftfahrt gibt es solche Reports bereits seit Langem.

Fehlermanagement bei der NASA abschauen

wirtschaft + weiterbildung: Was können Unternehmen noch tun, damit ein einzelner Mitarbeiter mit seinen Beobachtungen oder Bedenken auch Gehör findet?

Hagen: Ein recht simpler Mechanismus, der bei der NASA angewendet wird, ist das dreistufige ABC-Modell. A steht für Ask. Wenn ein Mitarbeiter merkt, dass etwas schiefläuft, dann weist er dem anderen nicht die Schuld zu, sondern fragt: Ist das richtig, dass du den roten Knopf gedrückt hast? Der andere kann darüber nachdenken und sich für den Hinweis bedanken. Geht er nicht darauf ein, kommt die nächste Stufe. B steht für „Bring in“, also bringe dich ein: Ich bin besorgt, dass du den roten Knopf gedrückt hast und damit auch die Pumpe abgeschaltet wurde. Man macht den anderen also auf die Konsequenzen aufmerksam, die er vielleicht nicht bedacht hat. Das ist aber immer noch keine Schuldzuweisung. Geht der andere auch darauf nicht ein, kommt Stufe C für Challenge: Wenn die Pumpe abgeschaltet ist, gefährdet das das Funktionieren des gesamten Kraftwerks. Das sind kaskadierende Sicherheitsmechanismen, bei der es für den anderen immer unangenehmer wird. Das klingt banal, funktioniert aber.

wirtschaft + weiterbildung: Fragen sind also die Zauberwaffe?

Hagen: Eine Studie, die meine Kollegen Zhike Lei von der Pepperdine University in den USA, Avner Shahal von der Technischen Universität Berlin und ich bei der deutschen und israelischen Luftwaffe sowie einer europäischen Fluggesellschaft durchgeführt haben, hat untersucht, welchen Einfluss das Verhalten des Kommandanten in einer Notfallsituation auf die Team-Performance hat. Das Ergebnis war, dass weder sein Alter noch seine Erfahrung eine Rolle spielt. Entscheidend ist, ob er seinem Team Fragen stellt. Was seht ihr? Welchen Schritt schlagt ihr vor? Dann ging die Performance des Teams nach oben. Als Führungskraft muss ich natürlich nicht alle Vorschläge befolgen, aber ich brauche alle verfügbaren Informationen, weil ich dadurch meinen Blickwinkel erweitere und manchmal eine andere Sicht auf die Situation bekomme.

Die deutsche Fehlerkultur: von Perfektionismus geprägt

wirtschaft + weiterbildung: Es heißt immer, die Deutschen hätten besonders große Probleme mit Fehlern …

Hagen: Es gibt keine Kultur, die gern Fehler zugibt. Fehler zu machen, ist nun mal einfach unangenehm. Die Besonderheit der Deutschen ist vielleicht ihr Perfektionsstreben. Wir wollen es richtig und gründlich machen. Statt die Lernchancen zu sehen, wird der „Schuldige“ oft abgekanzelt oder bestraft. Bei den Amerikanern ist das Scheitern weniger stigmatisiert. Da heißt es nicht: Du kannst das nicht, sondern probiere es noch mal. Beim ersten Mal muss es nicht gleich perfekt sein.


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Das Interview führte Bärbel Schwertfeger, freie Journalistin in München. Ungekürzt ist es in "wirtschaft+weiterbildung", Ausgabe 01/2019, erschienen.


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