Wenn Menschen die Erlaubnis zur Offenheit haben, können sie ehrlich aussprechen, was schiefläuft. Das ist die Grundidee des Konzepts "Psychologische Sicherheit", das die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson mitgeprägt hat. Im Interview erklärt sie, wie psychologische Sicherheit Lernen ermöglicht und welchen Einfluss eine unsichere Umwelt darauf hat.
personalmagazin - neues lernen: Unternehmen haben es aktuell mit verschiedensten Krisenherden zu tun, sind also einer großen Unsicherheit ausgesetzt. Wie wirkt sich das auf die psychologische Sicherheit von Menschen in Organisationen aus?
Amy C. Edmondson: Es gibt zwei Arten von Sicherheit, die eine ist die zwischenmenschliche: Ich habe keine Angst, meine Meinung zu sagen, weil ich keine Angst haben muss, dass andere mich verurteilen. Die andere Form ist die physische oder buchstäbliche Sicherheit vor einer Vielzahl von Bedrohungen. Es gibt Dinge, die wir zu Recht als unsicher oder besorgniserregend ansehen – sei es ein Virus, ein wirtschaftlicher Abschwung oder ein tragischer Krieg. Entscheidend ist, dass Menschen reale Sicherheitsbedrohungen am besten bewältigen können, wenn sie offen über sie sprechen. Dadurch können sie gemeinsam darüber nachdenken, was dagegen zu tun ist. Das bedeutet, dass es sowohl produktive als auch kontraproduktive Angst gibt. Es ist produktiv, sich vor einem ansteckenden Virus zu fürchten; es ist kontraproduktiv, sich davor zu fürchten, was andere über neue Ideen oder abweichende Standpunkte denken könnten. Wenn wir diese Unterscheidung nicht treffen, laufen wir Gefahr, dass Menschen sich nicht zu Wort melden oder Maßnahmen nicht ergreifen – weil sie durch kontraproduktive Angst gehemmt sind. Dadurch versäumen sie Dinge, die ihnen aus der Situation heraushelfen könnten.
Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit sehen
neues lernen: Hat also die psychologische Sicherheit aktuell zu- oder abgenommen?
Edmondson: Angesichts vieler neuer Herausforderungen in der Außenwelt hat sie eher abgenommen. Das muss aber nicht so sein. Wenn wir Menschen uns in gefährlichen Situationen befinden, schaltet sich die Amygdala im Gehirn ein: Sie veranlasst uns, uns zurückzuziehen. Wir verstecken uns gewissermaßen, weil wir die Situation nicht durch einen Fehler verschlimmern wollen. Dieses Verhalten wiegt uns in ein falsches Gefühl der Sicherheit und verringert psychologische Sicherheit. Diese kann jedoch erhöht werden, wenn wir mit unsicheren oder bedrohlichen Situationen richtig umgehen: Wir müssen vor allem äußere Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit, zum schnellen Lernen und zur innovativen Lösungsfindung sehen.
Wir müssen äußere Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit und zum schnellen Lernen sehen. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Wenn reale Schwierigkeiten in Unternehmen auftreten, hilft Ihrer Meinung nach allein schon das Gespräch darüber?
Edmondson: Ja, wenn wir es mit Bedacht tun. Wenn es etwa zu Entlassungen kommt, wirkt sich das natürlich auf die psychologische Sicherheit derjenigen aus, die im Unternehmen bleiben. Aber gute Führungskräfte werden Dinge sagen wie: "Ich weiß, dass diese Situation dazu führen wird, dass die Leute keine riskanten Ideen äußern, nicht um Hilfe bitten und keine Fehler zugeben wollen. Aber in Zeiten wie diesen brauchen wir mehr davon, nicht weniger." Also benennen sie das Risiko und reframen, was gewünscht wird. Sie ändern die Grundüberzeugung der Menschen, dass es am besten ist, sich zu verstecken, in die Überzeugung, dass es besser sein kann, einen Beitrag zu leisten.
neues lernen: Sie forschen seit vielen Jahren zu psychologischer Sicherheit. Wie gut ist dieses Konzept in den Unternehmen bereits umgesetzt?
Edmondson: Die gute Nachricht ist: In allen Unternehmen, die ich untersucht habe, bin ich in verschiedenen Teams auf psychologische Sicherheit gestoßen. Aber das ist auch gleichzeitig die schlechte Nachricht. Was bedeutet das? Ich habe noch kein Unternehmen gefunden, in dem es nicht, zumindest in Einzelfällen, einige großartige, furchtlose Teams gibt, in denen ein Klima herrscht, in dem man sich in schwierigen Situationen offen äußert. Aber in demselben Unternehmen gibt es an anderer Stelle Teams mit sehr geringer psychologischer Sicherheit.
Psychologische Sicherheit kann man lernen
neues lernen: Wie erklären Sie sich das?
Edmondson: Man kann daraus folgern, dass die psychologische Sicherheit nicht allein von der obersten Führungsebene bestimmt wird. Das Topmanagement ist natürlich schon wichtig. Das Vorbild der Führungskräfte hat eine sehr greifbare Wirkung auf die Kultur, aber diese Wirkung wird durch die mittleren Führungskräfte gefiltert. Teamleiter, Niederlassungsleiter, Projektleiter – das sind die Personen, deren direkte Führungsqualitäten den größten Einfluss auf die psychologische Sicherheit ihrer Teams haben. Die Führung ist heute in den Unternehmen verteilt und nicht mehr nur eine Sache an der Spitze.
neues lernen: Wenn Unternehmen mehr Selbstorganisation ermöglichen und sich die Führung stärker im Team verteilt, fördert oder behindert das psychologische Sicherheit?
Edmondson: Es kommt darauf an. In einer Holokratie, einer Teal-Organisation oder in anderweitig selbstverwalteten, flacheren Organisationen muss jeder sich selbst und seine Kolleginnen und Kollegen führen. Bei der Führung geht es nicht darum, jemandem vorgesetzt zu sein. Jeder muss sich seiner selbst bewusst sein, um zu wissen, welchen Einfluss er oder sie auf andere hat. Nicht jeder hat die Kompetenzen, die dafür nötig sind. Aber diejenigen, die sie haben, fördern auch die psychologische Sicherheit. Nicht der Chef oder die Chefin hat das Sagen, sondern die Regeln und Strukturen sind federführend. In gewisser Weise bestimmt indirekt der Kunde. Denn was die Arbeit von den Menschen braucht, ist der Antrieb für das Handeln.
neues lernen: Ist psychologische Sicherheit auch eine Frage der Persönlichkeit, also in gewisser Weise eine individuelle Kompetenz?
Edmondson: Psychologische Sicherheit ist kein Persönlichkeitsfaktor. Technisch gesehen beschreibt sie eine entstehende Eigenschaft einer Gruppe. Das zwischenmenschliche Klima in einer Gruppe wird durch viele Faktoren mitgestaltet – wie etwa dem Verhalten von Führungskräften und anderen Beteiligten.
Jeder kann lernen, wie man zu einem psychologisch sicheren Klima im Team beitragen kann. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Kann man psychologische Sicherheit dann überhaupt lernen?
Edmondson: Ja, jeder kann lernen, wie man zu einem offeneren, psychologisch sicheren Klima im Team beitragen kann. Es fängt damit an, dass man kleine Risiken eingeht, etwa indem man auf die Neuartigkeit oder Ungewissheit der anstehenden Arbeit hinweist oder indem man Kolleginnen und Kollegen nach ihren Ideen und Bedenken fragt. Wenn Sie dann aufmerksam zuhören, was andere sagen, tragen Sie dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende erkennen, dass ihre Stimme zählt.
Sicheres Handeln trotz Unsicherheit ist möglich
neues lernen: In Teams neigen Menschen dazu, der allgemein vorrangigen Meinung zu folgen. Vielen Menschen ist nicht bewusst, dass sie so handeln – aus einer versteckten Angst vor Isolation. Was kann man gegen diesen gruppendynamischen Effekt tun?
Edmondson: Diese Tendenz, die Sie beschreiben, wird oft als Gruppendenken bezeichnet – ein gut dokumentiertes Phänomen. Es bedeutet nicht, dass wir alle spontan gleich denken, sondern dass wir aus dem Wunsch heraus, Teil einer Gruppe zu sein, abweichende Meinungen unterdrücken. Das kann sogar dazu führen, dass wir fast das Gefühl haben, einer Meinung zu sein, obwohl wir im Hinterkopf befürchten, dass sie falsch sein könnte. Führung kann helfen, dieses Gruppenphänomen zu überwinden – durch eine Handvoll einfacher Interventionen: In Sitzungen kann man zum Beispiel jemanden aus der Gruppe Advokaten des Teufels ernennen. Wer diese Rolle zugewiesen bekommt, soll explizit eine andere Meinung vertreten als die Gruppe. Diese Person nimmt dadurch eine andere Sicht ein, ohne dass sie Gefahr läuft, von der Gruppe ausgeschlossen zu werden – schließlich hat sie die Aufgabe zugewiesen bekommen.
neues lernen: Gibt es auch einfache Tools für die eigentliche Entscheidungsfindung?
Edmondson: Dafür gibt es zum Beispiel die sogenannte "Pre-Mortem-Analyse". Wenn sich eine Gruppe auf eine riskante oder unsichere Entscheidung einigt, kann sie innehalten und sagen: Stellen wir uns vor, wir befinden uns in der Zukunft, und unser Projekt war leider ein Fiasko. Warum ist das passiert? Wem fällt der beste Grund ein? Eine Antwort wäre zum Beispiel "Weil wir nur drei Kunden um ihre Meinung gebeten haben". Ein anderer Ansatz ist Konsent statt Konsens bei unsicheren Entscheidungen. Das bedeutet, dass nicht alle mit einer Entscheidung einverstanden sein müssen, aber sie müssen zustimmen, dass es sicher ist, eine bestimmte Sache auszuprobieren. Auf diese Weise vermeidet man die Falle, in einen offensichtlichen Misserfolg zu tappen, und hat dennoch eine Tendenz zum Handeln angesichts der Unsicherheit. Dies bedeutet, dass eine Gruppe eine Idee nicht ohne gute Argumente blockieren kann, und ermöglicht es den Menschen, nützliche Experimente mit unsicheren Ideen zu entwickeln.
Ein anderer Ansatz ist Konsent statt Konsens bei unsicheren Entscheidungen. Das bedeutet, dass nicht alle mit einer Entscheidung einverstanden sein müssen, aber sie müssen zustimmen, dass es sicher ist, eine bestimmte Sache auszuprobieren. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Ein Tipp, den Sie Führungskräften oft geben, ist, Fragen zu stellen. Nur: Wenn man Fragen stellt, muss man auch zugeben, dass man nicht alles weiß – also Verletzlichkeit zeigen. Wie passt das zum traditionellen Führungsbild in Organisationen?
Edmondson: Alle Führungskräfte sind verwundbar. Finanzielle Herausforderungen, der Klimawandel, eine andauernde globale Pandemie – die Quellen der Verwundbarkeit sind vielfältig. Es gibt externe Ereignisse, die weit mehr Einfluss haben als die Führungskräfte selbst. Die Frage ist nur, ob sie bereit sind, dies anzuerkennen. Wenn sie Probleme benennen, geben sie anderen die Erlaubnis, ebenfalls darüber zu sprechen. Verletzlichkeit bedeutet nicht falsche Bescheidenheit oder Schwäche. Ganz im Gegenteil. Gerade wenn man ehrgeizig und leistungswillig ist, traut man sich zu fragen: Was fehlt uns noch? Wer hat eine andere Perspektive? Welche Handlungsmöglichkeiten haben wir? Das sind keine Suggestivfragen, die schon eine Lösung enthalten, sondern Was- oder Wie-Fragen.
Wenn sie Probleme benennen, geben sie anderen die Erlaubnis, ebenfalls darüber zu sprechen. Verletzlichkeit bedeutet nicht falsche Bescheidenheit oder Schwäche. Ganz im Gegenteil. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Letztlich geht es in Unternehmen um die Zielerreichung, also um Leistung. Wie hängen psychologische Sicherheit und Leistung zusammen?
Edmondson: Daten in Tausenden von peer-review geprüften akademischen Studien zeigen durchweg einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung in Teams und in Unternehmen. In einer unsicheren, komplexen Welt, in der Wissen, Arbeit und Ungewissheit miteinander verflochten sind, braucht man psychologische Sicherheit, um Leistung zu erbringen. Denn Leistung erfordert Lernen und das ist es, was damit gefördert wird.
Wenn Offenheit brutal wird, ist es vorbei mit der Sicherheit
neues lernen: Sie meinen also, psychologische Sicherheit sei die Voraussetzung für Leistung. Können Sie das belegen?
Edmondson: Ich habe eine Untersuchung in der Pharmabranche durchgeführt. Jedes Team hatte ein ehrgeiziges Innovationsziel. Die Leute wollten etwas leisten. Dafür mussten sie gemeinsam mit anderen Experten an Innovationsprojekten arbeiten. Aber die einzigen, die tatsächlich einen Durchbruch hatten, waren diejenigen mit einer hohen psychologischen Sicherheit.
neues lernen: Der Begriff psychologische Sicherheit klingt so schön fluffig – nach "wir reden nett miteinander und dann wird alles gut". Führt das zu Missverständnissen?
Edmondson: Ja, das ist meine Schuld (lacht). Der Begriff vermittelt eine falsche Vorstellung. Es gibt nichts Härteres als psychologische Sicherheit. Offenheit ist nicht einfach oder soft. Sie können es falsch machen, indem Sie es entweder total erschweren, das Wort zu ergreifen. Oder Sie können Offenheit zu stark einfordern, sodass Ihr Vorstoß ins Land der Offenheit rau und unmenschlich wird – und deshalb ziemlich schnell stirbt.
Ich bin kein Fan von brutaler Offenheit. Brutalität wird niemals Sicherheit schaffen. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Es gibt Unternehmen wie Netflix, die eine Kultur der absoluten Offenheit pflegen – auch kleine Fehler werden öffentlich besprochen. Ist Offenheit immer gut?
Edmondson: Ich bin kein Fan von brutaler Offenheit. Brutalität wird niemals Sicherheit schaffen. Psychologische Sicherheit bedeutet die Erlaubnis zur Offenheit. Aber wenn wir in unserer Offenheit routinemäßig Dinge tun, die verletzend sind, und keine Verantwortung dafür übernehmen, dann wird die Offenheit schwinden. Wir werden also das zerstören, was wir zu schaffen versuchen. Radikale Offenheit, wie Kim Scott sie in ihrem Buch „Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity“ beschreibt, kommt aus einer Position der Demut.
Scheitern ist unangenehm, aber notwendig
neues lernen: Unliebsame Wahrheiten sind vor allem schwer auszusprechen, wenn es um persönliche Dinge geht. Wie kann man beispielsweise ein sicheres Umfeld schaffen, in dem man Menschen auch einmal sagen kann, Deine Talente brauchen wir hier im Team gerade nicht?
Edmondson: Das bringt uns in das Gebiet des Feedbacks. Wir Menschen haben eine echte Abneigung gegen Feedback, außer der positiven Art. Es macht keinen Spaß zu hören, dass wir etwas nicht gut gemacht haben oder ineffektiv waren. Aber wir können uns antrainieren, darauf zu hören, indem wir ein wachstumsorientiertes Denken entwickeln.
Es macht keinen Spaß zu hören, dass wir etwas nicht gut gemacht haben oder ineffektiv waren. Aber wir können uns antrainieren, darauf zu hören, indem wir ein wachstumsorientiertes Denken entwickeln. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Wie genau können wir das trainieren?
Edmondson: Man kann sich ein Vorbild an Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern nehmen. Sie mögen es nicht, wenn Experimente scheitern. Aber sie trainieren sich darin, damit klarzukommen, weil sie wissen, dass daran kein Weg vorbeiführt, wenn sie großartig sein möchten. Man muss sich selbst, aber auch anderen immer wieder sagen, dass man klüger und effektiver wird, wenn man seine Grenzen austestet – anstatt immer nur das zu tun, was man schon im Schlaf kann.
neues lernen: Manchmal wird Scheitern geradezu glorifiziert – bei den Fuck-up-Nights zum Beispiel. Aber wer möchte schon gerne Scheitern, wenn wir einmal ehrlich sind?
Edmondson: Niemand, ganz genau! Ich auch nicht. Ich stolpere nicht mal gern auf dem Bürgersteig. Wenn das passiert, kann ich nicht anders, als mich umzuschauen, um zu prüfen, ob es jemand bemerkt hat. Wir wollen perfekt sein, aber wir sind es nicht. Wir sind unvollkommen. Gleichzeitig ist eine bestimmte Art des Geredes über das Scheitern zur Modeerscheinung geworden. Dabei wird nicht unterschieden zwischen wirklich nützlichen Entdeckungen, die manche Misserfolge mit sich bringen, und einfachen Fehlern, die zweifellos vermeidbar waren. Wenn wir jede Fehlleistung, die durch Schlamperei oder vielleicht sogar Betrug verursacht wurde, feiern, ist das nicht gesund. Es ist naiv und führt letztlich dazu, dass die Menschen Misserfolge verstecken.
Wenn wir jede Fehlleistung, die durch Schlamperei oder vielleicht sogar Betrug verursacht wurde, feiern, ist das nicht gesund. Es ist naiv und führt letztlich dazu, dass die Menschen Misserfolge verstecken. - Amy C. Edmondson
neues lernen: Wie scheitert man richtig?
Edmondson: Zuallererst müssen wir uns klar werden, dass wir versagen können, bei dem, was wir tun. Wir werden gelegentlich Fehler machen. Es wird Misserfolge geben, die vermeidbar gewesen wären, aber wir können trotzdem so schnell wie möglich daraus lernen und uns weiterentwickeln. Zweitens sollten wir erkennen, dass es eine gute Art des Scheiterns gibt – ein Scheitern, das im Wesentlichen auf ein Experiment zurückzuführen ist. Gute Misserfolge passieren im Neuland. Wir hätten die Antwort nicht nachschlagen können, weil sie noch niemand kennt. Wir beginnen mit einer Hypothese und testen sie durch Handeln. Und es stellt sich heraus, dass wir falsch lagen. Aber das ist in Ordnung, denn wir machen eine Entdeckung. Wir nehmen diese Entdeckung und nutzen sie für den nächsten Schritt.
Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 2/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.
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