Studie: HR-Services und Digitalisierung von HR-Prozessen

HR bleibt bei der Kundenzufriedenheit und dem eigenen Image unter seinen Möglichkeiten. Zu diesem Ergebnis kommt die HR-Service-Experience-Studie 2021. Doch Besserung ist möglich. Wie das gelingen kann, zeigt eine Analyse der Studienergebnisse.

HR ist im Wandel begriffen. Viele Personalabteilungen befinden sich inmitten einer Reise von der prozessorientierten Administration der Mitarbeitenden hin zu menschenzentrierten Services. Letztere haben das Ziel, die Mitarbeitenden zu unterstützen und zu befähigen, die Veränderungen zu gestalten, die eine zunehmend komplexe, unsichere und mehrdeutige Welt ihnen abverlangt. Vor diesem Hintergrund hat Haufe eine Studie durchgeführt, die die Sicht von Mitarbeitenden und Führungskräften auf die Personalarbeit im Unternehmen und die Perspektive von "Personalerinnen und Personalern" in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz wiedergibt.

Ziel: besseres Service-Erleben

Ein besonderer Fokus liegt auf den Fragen, wie und welche HR-Services erbracht werden, welche Folgen das für die Wahrnehmung dieser Services hat und wie es um das Image der Personalabteilung bestellt ist.

Eine zentrale Erkenntnis springt dabei ins Auge: Mitarbeitende und Führungskräfte sehen bei HR und insbesondere ihren Serviceleistungen noch deutlich Luft nach oben. Diese Unzufriedenheit lässt sich anhand unserer Erkenntnisse gut erklären. Sie wiegt besonders schwer angesichts der Tatsache, dass 45 Prozent der befragten HR-Mitarbeiter angeben, dass es in ihrem Unternehmen ein "explizit formuliertes Ziel ist, das Service-Erleben (Employee Experience) der Mitarbeitenden und Führungskräften im Kontakt mit der Personalabteilung zu verbessern".

Die HR-Service-Experience-Studie 2021 mit allen Ergebnissen und Grafiken steht hier zum kostenfreien Download bereit.

Zwei Servicewelten: administrative und transformationale Leistungen

Doch was sind HR-Services überhaupt? Die Befragten kennen zwar überwiegend den Begriff, verstehen darunter aber Unterschiedliches. Um Missverständnissen vorzubeugen, haben wir in der Befragung eine Definition vorgegeben: "Wir verstehen unter HR-Services alle internen Vorgänge, die sowohl Prozesse der Personalverwaltung als auch die Begleitung wichtiger HR-Prozesse umfassen."

Wir haben damit ein Leistungsspektrum umrissen, das sowohl eher auf Rechtstreue und Prozesseffizienz abzielende Services (im Weiteren "administrative Services") als auch eher strategische, auf Entwicklung von Mensch und Geschäft abzielende Services umfasst (im Weiteren "transformationale Services"). Hierbei zeigt sich: Es dominieren die administrativen Services. Die ersten acht Plätze werden komplett von Services dieser Gattung belegt. Eher strategisch ausgerichtete, transformationale Services folgen mit Abstand auf den hinteren Plätzen. Dabei gilt: Je kleiner das Unternehmen, desto weniger werden transformationale Services angeboten. Mittelständler liegen deutlich hinter größeren Unternehmen zurück.

Hinzu kommt: Wirklich begeistern können die HR-Bereiche die Mitarbeitenden mit ihren Services nicht. Die Zufriedenheit ist mäßig und bietet reichlich Raum für Verbesserungen – vor allem mit Blick auf die transformationalen Services.

Auffällig ist dabei, dass die Zufriedenheit der internen Kunden mit den angebotenen Leistungen steigt, je höher in der Hierarchie die Befragten angesiedelt sind. Umgekehrt gilt: Der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion liegt durchweg unterhalb des Durchschnitts.

Und noch etwas wiegt schwer: Interessanterweise, wenn auch nicht wirklich überraschend, schätzen die Menschen in HR die Zufriedenheit der Mitarbeitenden meist höher ein, als sie tatsächlich ist. Doch es gibt auch drei Services, bei denen das Gegenteil der Fall ist. Diese sind: "Das Engagement von Mitarbeitenden ermitteln und fördern", "Talentmanagement-Prozesse organisieren und unterstützten" und "Die für jede Stelle künftig nötigen Anforderungen in Abstimmung mit den Fachabteilungen festlegen".

Was jetzt zu tun ist

Was folgt daraus? Was können Personalabteilungen und HR-Verantwortliche angesichts dieser Befunde tun? Unsere Studie deutet auf mögliche Ursachen hin und legt drei erfolgskritische Handlungsfelder offen, in denen die Zufriedenheit mit HR und seinen Services gesteigert werden kann:

  1. HR-Prozesse weiter digitalisieren und transparenter gestalten
  2. Mehr transformationale Services anbieten
  3. Sich stärker an internen Kundengruppen orientieren

Hebel 1: Transparenz und Digitalisierung

Blicken wir zuerst auf die Bedeutung von Transparenz und Digitalisierung von Prozessen. Hier zeigt sich in unseren Analysen ein deutlicher Zusammenhang zwischen dem Grad der Digitalisierung, der dadurch erreichten Transparenz im Prozess und der Zufriedenheit der internen Kunden mit dem Prozess. Auf den Punkt gebracht: Je digitaler ein Prozess ist, desto transparenter ist er für die internen Kunden und desto höher ist deren Zufriedenheit.

Der Weg der Digitalisierung von HR-Prozessen, der während der Coronapandemie in vielen Unternehmen noch einmal stärker ins Bewusstsein rückte, sollte also beherzt weiter beschritten werden. Und zwar vor allem dort, wo der Digitalisierungsgrad und die Kundenzufriedenheit noch gering sind. Dies ist besonders bei den transformationalen Prozessen der Fall.

Doch auch im administrativen Umfeld, das gleichsam das Fundament der Personalarbeit darstellt, besteht noch Verbesserungspotenzial. Das haben wir an fünf Prozessen rund um das Arbeitsverhältnis tiefergehend untersucht. Hier zeigte sich, dass gerade bei der Bearbeitung von Arbeitszeugnissen (nur 40 Prozent der Befragten internen Kunden schätzen hier den Digitalisierungsgrad in ihrem Unternehmen als hoch ein), bei der rechtssicheren Begleitung von Arbeitsvertragsprozessen (39 Prozent) und beim Onboarding von Mitarbeitern (34 Prozent) noch besonders viel digitales Potenzial ungenutzt bleibt.

Hebel 2: Ausbau und Verbesserung transformationaler Services

Um die Zufriedenheit mit der Personalarbeit im Unternehmen zu steigern, drängt sich eine weitere Maßnahme auf: intensiver und in hoher Qualität auf transformationale Services zu setzen. Wie gesehen, ist hier viel Potenzial noch nicht gehoben. Außerdem gilt: Je mehr Führungskräfte und Mitarbeitende im Unternehmen erleben, dass die HR-Services ihrem Wohl und ihrer Weiterentwicklung dienen, desto positiver stehen sie HR gegenüber.

Das ist naturgemäß bei administrativen Services, die eher rechtlichen Vorgaben und den Geboten einer effizienten Abwicklung folgen, nicht der Fall. Administrative Services sind im Wesentlichen eine Pflichtübung und ein Hygienefaktor – bei ihnen "darf nichts wackeln". Das Potenzial, positive Emotionen auszulösen, besitzen demgegenüber eher transformationale Services.

Hebel 3: Näher an die Kunden rücken

Zuletzt bleibt die Frage nach den Lücken in der Einschätzung von Sachverhalten, wenn wir die HR-Stichprobe mit der der internen Kunden vergleichen – und die Wahrnehmung von Führungskräften gegen die von einfachen Mitarbeitenden stellen. Hier zeigt sich: Je höher die Befragten in der Hierarchie angesiedelt sind (und das gilt für Top-Führungskräfte aus HR genauso wie für die anderer Abteilungen oder jene an der Unternehmensspitze), desto deutlicher weichen ihre Einschätzungen von denen der Mitarbeitenden ab.

Diese Lücke muss geschlossen werden: Denn wie will HR die Employee Experience verbessern, wenn vor allem die, die den Kurs bestimmen, eine deutlich abweichende Sicht auf die Frage haben, wie es um die Bedarfe und die Zufriedenheit der internen Kunden bestellt ist? Genauer hinhören und hinsehen, was die Mitarbeiter brauchen und wollen, gehört hierzu. Aber auch eine stärkere Befassung generell mit den Erwartungen und Bedürfnissen von Mitarbeitenden unterer Hierarchieebenen ist gefragt, wenn die Zufriedenheit mit HR im Unternehmen steigen soll.

Das Gute dabei: HR täte mit dieser Agenda zugleich etwas für sein Image. Auch das lässt zu wünschen übrig, denn die Einschätzungen der Mitarbeiter liegen bei der Bewertung von gegensätzlichen Eigenschaftspaaren (zum Beispiel "inkompetent/kompetent", "sachorientiert/mitarbeiterorientiert", "konservativ/progressiv") nur knapp um die neutrale Mittelachse. Anders ausgedrückt: Eine deutliche Profilierung gelingt der Abteilung nicht.

Auffallend auch hier: Die oberen Führungskräfte haben ein wesentlich positiveres und profilierteres Bild von der Abteilung und insbesondere der Person, die sie leitet. Das lässt sich durch die persönliche Nähe der HR-Mitarbeitenden zu den Top-Führungskräften und personalisierte Services für diese Kundengruppe erklären. Wenn HR in der Breite der Organisation punkten will, müssen die Abteilung und ihre Menschen näher und individueller an die Mitarbeitenden heranrücken. Personalisierte und digitalisierte Services sowie individuelle Beratungs- und Unterstützungsleistungen sind hierfür der Schlüssel.

Fazit: Fortschritt ist möglich

Bleibt HR dagegen in der allgemeinen Wahrnehmung ein Dienstleister, der sich um administrative Prozesse kümmert, bleiben Zufriedenheits- und Imagewerte auch mittelfristig nur Mittelmaß. HR sollte zum Bereich werden, der Menschen in Organisationen in ihrem Arbeitsalltag und ihrer Entwicklung begleitet. Gerade die menschenzentrierten, individuellen transformationalen Leistungen verringern die Distanz zwischen HR und Mitarbeitenden. Sie sorgen auch dafür, dass Unternehmen sich an Veränderungen anpassen, neue Märkte erobern und die Menschen mit den richtigen Kompetenzen am richtigen Platz haben.

So gesehen profitieren Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen davon, wenn HR sich in dieser Weise fortentwickelt. Entscheidend ist: Die administrativen Leistungen dürfen keinesfalls vernachlässigt werden, sondern müssen auf möglichst hohem Niveau weiterhin erbracht werden. Kundenorientierung, Digitalisierungsgrad und Personalisierung sind erfolgskritisch.


Zur Studie:

Unter der wissenschaftlichen Leitung von Professor Dr. Gottfried Richenhagen von der FOM Hochschule für Oekonomie und Management, Essen, hat Haufe im Juni 1.702 Menschen aus Unternehmen aus der DACH-Region online befragt. 1.257 Befragte können den internen Kunden von HR zugerechnet werden. Sie kommen zu je einem Drittel aus Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitenden, 250 bis 2.499 Mitarbeitenden oder mehr als 2.500 Mitarbeitenden. Der Branchenmix bildet die Vielfalt der Wirtschaft ab. 60 Prozent der Befragten bekleiden keine Führungsposition, 13 Prozent rechnen sich der unteren, 15 Prozent der mittleren und zwölf Prozent der oberen Führungsebene zu. 445 weitere Befragte arbeiten in der Personalabteilung oder übernehmen im Unternehmen HR-Aufgaben. 22 Prozent von ihnen rechnen sich der obersten Führungsebene zu. Die Studie können Sie hier kostenlos herunterladen.


Dieser Beitrag ist zuvor in Personalmagazin 09/2021 erschienen. Lesen Sie die Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.


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Schlagworte zum Thema:  HR-Software, Digitalisierung, Studie