Onboarding für Führungskräfte

Je höher eine Führungskraft im Unternehmen einsteigt, desto schneller erwartet das Umfeld erste Erfolge. Doch während es für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung umfangreiche Onboarding-Programme gibt, ist eine systematische Einarbeitung auf höherer Management-Ebene selten. Dabei stehen gerade neue Führungskräfte stehen vor großen Herausforderungen.

Von neuen Führungskräften wird von Anfang an umfassende Eigeninitiative erwartet. Sie müssen häufig selbst zusehen, wie sie sich mit den neuen Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten zurechtfinden. Da neue Manager dabei besonders „im Rampenlicht stehen“, haben Fehler und unbedachte Äußerungen viel weitreichendere Konsequenzen als bei Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung. Scheinbar wird erwartet, dass sie dieser Rolle ganz automatisch nachkommen, auch wenn sie völlig neu im Unternehmen sind und sich mit Strukturen und Kultur erst vertraut machen müssen. Für Führungskräfte gibt es dabei nur selten einen institutionalisierten Onboardingprozess. Warum eigentlich?

Je nach vorherrschender Unternehmens- und Teamkultur ist das Ankommen für Führungskräfte eine Gratwanderung zwischen Zuhören, Aufnehmen und Lernen auf der einen Seite sowie Struktur und aktive Orientierung geben auf der anderen Seite. Führungskräfte sind in Wechselsituationen umso erfolgreicher, je besser sie die Ausgangsposition verstehen und die dahinterliegenden Spielregeln, Erwartungen, Chancen und Risiken erkennen. Deshalb ist es hilfreich, sich zumindest einige Gedanken zum Onboarding neuer Führungskräfte zu machen.

Vernetzung und Kontakte für Führungskräfte

Für neue Führungskräfte ist es zunächst wichtig, ein gutes Netzwerk im Unternehmen aufzubauen. Dabei kann nicht nur eine persönliche Vorstellungsrunde im eigenen Team und Bereich helfen, auch das Kennenlernen aller wichtigen, bereichübergreifenden Führungskollegen lässt sich bewusst gestalten. Denn dann können sich neue Führungskräfte schnell im sozialen und machtpolitischen Gefüge des Unternehmens zurechtfinden und zügig erfolgskritische Kontaktpersonen im Unternehmen identifizieren und sich mit diesen vernetzten.

Dazu eignen sich neben den üblichen Meetings und Terminen auch informelle Verabredungen zum Mittagessen. Gerade solche lockeren Treffen bieten die Möglichkeit, sich intern zu vernetzen ohne dabei unter Leistungsdruck zu geraten.

Praxis-Tipp:

Hilfestellung bei dieser Aufgabe kann anfangs der direkte Vorgesetzte des neuen Managers übernehmen und bereits im Vorfeld neben den normalen Meetings erste Verabredungen zum Mittagessen für die neue Führungskraft anregen oder sogar einleiten. Der Zeithorizont dafür sollte nicht zu kurz gewählt werden: Erfahrungsgemäß sind im Vorfeld terminierte Verabredungen über einen Zeitraum von vier bis sechs Wochen hilfreich, um sich auszutauschen und Kontakte zu vertiefen. Hier ist im Anschluss natürlich auch Eigeninitiative gefragt!

Unterstützung und Feedback beim Onboarding

Die Übergabe von einem Vorgänger bringt bei Führungskräften oft besondere Probleme mit sich. Auch wenn der Vorgänger hat die Organisation bereits verlassen hat, wenn die neue Führungskraft ankommt, sollte er sein wertvolles Wissen dennoch für den Nachfolger zur Verfügung stellen. Dafür eignen sich beispielsweise Strategiepapiere und Geschäftsberichte. Im Zweifelsfall ist es die Aufgabe des Vorgesetzten, diese Dokumentation vom Vorgänger rechtzeitig einzufordern und an den Neuen zu übergeben.

Praxis-Tipp:

Regelmäßige Jour-Fixe-Termine bieten die Chance, sich mit dem direkten Vorgesetzten über Inhaltliches auszutauschen (neue Projekte oder geplante Strategien) und Fragen zu klären. Die neue Führungskraft sollte dabei ihren Handlungsspielraum kennenlernen und wissen, ob der Fokus künftig eher auf Veränderung, Restrukturierung oder Fortführung des Business liegt. Durch regelmäßiges und konstruktives Feedback vom Vorgesetzten erhält der Neue Rückmeldung zum eigenen Auftreten und zu inhaltlichen Fragen. Da neue Führungskräfte meistens nur wenig direkte Rückmeldungen von ihren Mitarbeitern bekommen, ist dies besonders wichtig.

Erwartungen und Führungsstil

Oft werden Führungskräfte von außen ins Unternehmen geholt, weil sie neuen Input und frischen Wind ins Unternehmen bringen sollen. Gerade dann muss die neue Führungskraft schnell ein Gefühl dafür entwickeln, welche Veränderungen machbar und erwünscht sind und wie sie sich selbst dabei positionieren kann. Denn einerseits sind Veränderungen oft dringend nötig, zugleich aber mit besonderen Herausforderungen verbunden.

Führungskräfte sind dabei verschiedenen Ansprüchen und Erwartungen ausgesetzt, die nicht immer offen kommuniziert werden und nur selten in eine Richtung zielen. Vorgesetzte haben bestimmte Vorstellungen und Business-Ziele, Mitarbeiter brauchen möglicherweise Schutz vor Überforderung oder zusätzliche Ressourcen um langersehnte Projekte vorantreiben zu können und Teamkollegen oder der Betriebsrat richten gegebenenfalls ganz spezielle Wünsche an die neue Führungskraft. Damit der Neue erfolgreich durchstarten kann, ist es daher von Anfang an wichtig, dass Klarheit über die Erwartungen besteht, die an ihn gestellt werden.

Praxis-Tipp:

Aus den Überlegungen zum Recruiting gehen einige Erwartungen an die neue Führungskraft hervor. Bevor der Neue tatsächlich anfängt, lohnt es sich, diese unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen noch einmal mit allen Beteiligten (beispielsweise mit dem Team der neuen Führungskraft, einigen Sparringspartnern im Führungsteam und den Vorgesetzten) durchzusprechen und gegebenenfalls zu aktualisieren, damit erste Konfliktpotentiale offengelegt werden. Wenn die neue Führungskraft vor Ort ist, ist es sinnvoll, diese Gemängelage gemeinsam zu betrachten, so dass die neue Führungskraft eine erste Strategie für Veränderungsprozesse entwickeln kann. Gibt es diese Erwartungsklärung durch Vorgesetzte oder sonstige Beteiligte nicht, muss dies die neue Führungskraft selbst aktiv von allen Beteiligten einfordern.

Onboarding durch Mentor

Um der neuen Führungskraft klare Unterstützung beim Vernetzen in der Organisation, beim Finden der richtigen Ansprechpartner oder allgemein bei der Einarbeitung zukommen zu lassen, kann es sinnvoll sein, einen internen Mentor als „Paten“ für die Anfangszeit einzusetzen. Dieser kann dabei unterstützen, die Unternehmenskultur zu verstehen und durch die Kenntnis der Unternehmenshistorie und Firmenpolitik schwierige Situationen für den Neuling zu erklären. Denn aus einer Außenperspektive sind die Gründe für solche Schwierigkeiten nicht immer erkennbar. Ein Mentor kann deshalb Insiderwissen zu alten Konflikten, Abhängigkeiten oder zwischenmenschlichen Animositäten bieten.

Praxis-Tipp:

Als Mentor ist beispielsweise eine hierarchisch gleich- oder höhergestellte Führungskraft geeignet, die kommunikationsstark und schon seit einigen Jahren im Unternehmen tätig ist. Der Mentor sollte aus einem anderen Unternehmensbereich kommen, um Abhängigkeiten zwischen Mentor und Mentee zu vermeiden. Mit diesem wertvollen Einblick und dem Wissen darüber „wie das Unternehmen tickt“, fördert er die Einarbeitung des Neuen und die Identifikation mit dem Unternehmen.


Empfehlung zum weiterlesen: Ausführliche Informationen zum Onboarding von Führungskräften finden Sie bei ProFirma Professional von Haufe. 

Schlagworte zum Thema:  Onboarding, Leadership