Fehler bei der Nachfolgeplanung

Die meisten Personalverantwortlichen (78 Prozent) in großen Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie Vakanzrisiken auf Management-Ebene systematisch analysieren.
Tatsächlich vernachlässigen sie aber wichtige Kriterien bei der Besetzung von Spitzenpositionen. Netzwerker und Innovationstreiber werden oft übersehen, Nachfolger für offene Stellen zu häufig aus den eigenen Reihen rekrutiert. Dies sind Ergebnisse der Studie "Strategische Nachfolgeplanung" der Personalberatung Intersearch Executive Consultants, für die mehr als 200 Personalverantwortliche und Manager von deutschen Unternehmen ab 250 Mitarbeitern 2016 online befragt wurden.

Besetzung von Schlüsselfunktionen: Wichtige Wissensträger fallen durchs Raster

Gerade bei der Besetzung von Schlüsselfunktionen fallen der Studie zufolge wichtige Wissensträger innerhalb des Unternehmens durch das Raster. Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen (44 Prozent) kennt tatsächlich ihre guten Netzwerker (44 Prozent) oder Innovationstreiber (33 Prozent). Aufmerksamkeit erhalten eher Mitarbeiter, die für Umsatz sorgen oder über ausgeprägtes internes Fachwissen verfügen.

Falsche Kriterien bei der Neubesetzung im Fokus

"Unternehmen haben ihre Nachfolgeplanung lange nicht angepasst. Sie suchen zu oft noch nach Kompetenzen, die angesichts aktueller Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß sind", sagt Thomas Bockholdt, Managing Partner bei Intersearch Executive Consultants in Hamburg. Den möglichen Verlust an Innovationskraft und Kontakten berücksichtigen bei der Nachfolgeplanung nur 29 Prozent der Befragten, Auswirkungen auf das Employer Branding nur 21 Prozent. Auch diese Zahlen deuten darauf hin, dass bei der Neubesetzung häufig nicht die richtigen Kriterien im Fokus stehen.

Erste Führungsebene wird meistens intern besetzt

Hierfür ist auch ein Indiz, dass die erste Führungsebene in Unternehmen überwiegend intern besetzt wird. Das von InterSearch empfohlene "Idealverhältnis" von 20 bis 40 Prozent externen Neubesetzungen erfüllt nur ein Drittel der Unternehmen. Scheidende Manager werden oft mit demjenigen nachbesetzt, der sich genau eine Ebene darunter befindet. Damit werden interne Fachleute im Verhältnis zu externen Kandidaten häufiger zur Nachfolgebesetzung von Führungspositionen herangezogen als es eigentlich sinnvoll ist.

"Regelmäßig werden Stellvertreter genutzt, um Vakanzen zu füllen. Bei diesem Vorgehen steht fachliches Know-how im Fokus und nicht das Thema Leadership", sagt Bockholdt. "Gefragt sind in Führungspositionen heute inspirierende, mutige Visionäre, Treiber und empathische Motivatoren, nicht bloße klassische Kommandeure."

Klassische Management-Skills immer noch wichtiger

Vor allem beim Thema Leadership ist erkennbar, dass Unternehmen sich schwertun, neue Kriterien für die Besetzung von Stellen zu definieren. Während in der Vergangenheit klassische Management-Fähigkeiten wie das Entscheiden und das Formulieren enger Vorgaben wesentlich waren, sind heute andere Skills gefragt - etwa die Fähigkeit, zuzuhören, Mitarbeiter zu motivieren und Orientierung zu schaffen. Doch nur 40 Prozent der Unternehmen geben an, bei der Neubesetzung von Führungspositionen neue Anforderungen an Kompetenzen zu berücksichtigen, die etwa der digitale Wandel und das Einführen agiler Unternehmensstrukturen erforderlich machen. "Mehr Mut bei der Neubesetzung würde vielen Firmen gut tun", sagt Bockholdt.