16.08.2016 | Serie Personalarbeit in China

Wie chinesische Mitarbeiter ticken

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Bild: PhotoDisc Inc.

Chinesische Mitarbeiter ticken anders als deutsche. Welche Unterschiede es fernab von Klischees gibt und wie sich diese in der Praxis auf Unternehmenskultur und Führung in China auswirken, erläutert der Sinologe Jonas Polfuß.

Der Standort China ist für die globale Wirtschaft bedeutend. Zahlreiche deutsche und deutsch-chinesische Unternehmen haben sich auf dem dynamischen Markt mit unbeständigen Rahmenbedingungen erfolgreich etabliert. Bei diesen Firmen rückt nun die junge Generation von Chinesen nicht nur als Konsumenten, sondern auch als potenzielle Mitarbeiter in den Fokus. Wer in solchen Kooperationen Personal führen will, sollte jedoch die Unterschiede im Führungsverständnis der beiden Kulturen kennen.

Chinas junge Generation: Zwischen Klischee und Wirklichkeit

Die nach 1980 geborene Generation von Chinesen polarisiert: In westlichen Medien hat sich das Bild von den verwöhnten kleinen Kaisern aus Ein-Kind-Familien etabliert. Daneben ist immer wieder von unermüdlichen Malochern die Rede, die für den beruflichen und sozialen Aufstieg jeden Preis zahlen. Beides entsprach und entspricht nur bedingt der Realität: Bei den kleinen Kaisern wird oft vergessen, mit welch enormem Druck das Leben als Herzstück der Familie verbunden ist. Und obwohl viele Chinesen noch bereit sind, zahllose Überstunden zu leisten, hat sich in einigen Regionen und Gruppen längst der Wunsch nach mehr Lebensqualität durchgesetzt.

Wer diese Generation verstehen möchte, muss auch die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen der vergangenen 30 Jahre berücksichtigen: Der Umbruch von Familien- und Sozialstrukturen, technische und mediale Quantensprünge sowie der rasante Wandel in riesigen Städten erhöhen die Lebenskomplexität der jungen Chinesen.

Arbeitgeberwahl: Gehalt steht bei Chinesen an erster Stelle

Welche Faktoren das Berufsverhalten chinesischer Absolventen und Mitarbeiter beeinflussen, wird seit einiger Zeit intensiver untersucht. Im Jahr 2013 erkundigte sich etwa die Continental AG in einer Umfrage bei 1.041 Studenten in China nach deren Kriterien bei der Auswahl des künftigen Arbeitgebers. An erster Stelle nannten sie den Verdienst und mögliche Zusatzleistungen. Auf Platz zwei bis vier folgten Entwicklungsmöglichkeiten, Fortbildungsangebote und die Zusammenarbeit im Team. Die Einkommenserwartungen sind zwar mit dem abgeschwächten Wirtschaftswachstum leicht zurückgegangen, doch ein angemessenes Gehalt bleibt weiterhin ein wesentliches Kriterium der Mitarbeiterzufriedenheit.

Work-Life-Balance ist das höchste Karriereziel chinesischer Studenten

Nach ihren Karrierezielen hat der Employer-Branding-Berater Universum in diesem Jahr 51.000 Studenten der 100 Top-Universitäten Chinas befragt. Interessanterweise nannten die Studenten als höchstes Ziel eine Work-Life-Balance. Sie definierten diese hauptsächlich als Karriere gemäß ihrer Interessen, am passenden Arbeitsort und mit Wertschätzung des Arbeitgebers. Eine funktionierende Teamarbeit und ein vertrauensvolles Verhältnis zum Personal herzustellen, ist jedoch insbesondere für ausländische Arbeitgeber in China eine anspruchsvolle Aufgabe. Zwar genießen dort Marken aus Deutschland zweifellos ein gutes Image, deutsche Arbeitgeber sind beliebt. Laut der Studie „War for Talents 2014“ der Staufen AG bevorzugen junge Chinesen deutsche Firmen sogar vor Unternehmen aus den USA, Großbritannien oder Frankreich. Dennoch gelten Personalfragen aus deutscher Sicht weiterhin als große Herausforderung auf dem chinesischen Markt. Dies geht aus dem „Business Confidence Survey“ hervor, den die Deutsche Handelskammer in China veröffentlicht hat.

Deutsche möchten sich ungern von chinesischen Chefs führen lassen

Besonderheiten der deutsch-chinesischen Mitarbeiterführung hat Anfang 2014 eine Umfrage des China-Portals Inter Culture Capital (ICC) herausgestellt. Insgesamt nahmen 188 deutsche Personaler, Personalverantwortliche und Führungskräfte aus Unternehmen und Kooperationsprojekten mit Chinabezug teil. Im Bereich „Führung“ befragten die Studienautoren die Teilnehmer unter anderem dazu, welche Rolle die Nationalität der Führungskräfte in einem Unternehmen mit deutsch-chinesischem Personal spielt. Knapp 79 Prozent der deutschen Befragten gaben an, dass Chinesen sich gerne von deutschen oder europäischen Vorgesetzten anleiten ließen. Für 11,7 Prozent sei die Nationalität der Führungskräfte unwichtig und nur 9,6 Prozent erklärten, Chinesen hätten ein Problem mit Vorgesetzen aus Deutschland beziehungsweise Europa. Umgekehrt scheinen viele Deutsche Schwierigkeiten mit chinesischen Führungspersonen zu haben. Nur wenige der Befragten gaben an, dass Deutsche gerne mit chinesischen Vorgesetzten zusammenarbeiteten.

Interkulturelle Spannungsfelder bei der Zusammenarbeit

Des Weiteren fragten die Autoren nach interkulturellen Spannungsfeldern in deutsch-chinesischen Kooperationen. In der relevanten Literatur wird wieder und wieder von kulturbedingten Konflikten geschrieben: Beispielsweise kommuniziere die deutsche Seite zu direkt oder die chinesische achte verstärkt auf die Beziehungsebene. Der Großteil der 188 Personalverantwortlichen sah darin tatsächlich ein Problem in der Zusammenarbeit. Vier von fünf Befragten sagten, dass es gelegentlich zu Missverständnissen oder Konflikten zwischen chinesischen und nicht-chinesischen Mitarbeitern komme. Die häufigste Ursache für diese Schwierigkeiten seien Sprachprobleme, aber auch ein unterschiedliches Gruppenverhalten und die andersgeartete individuelle Arbeitsmoral führten zu Meinungsverschiedenheiten.

Führung in China: Vertrauensbeweis deutscher Chefs überfordert das chinesische Personal

Auch zur Führungskultur in China und Deutschland befragten die Studienautoren die Teilnehmer. In ihren Antworten betonten diese zwar vereinzelt, dass Führung in Deutschland und China selbst nochmals verschieden ausgeformt werde. Dennoch waren sie sich einig, dass sich die Führungskultur in den beiden Ländern grundsätzlich andersartig gestalte. Fast 90 Prozent der Deutschen erklärten, dass sich der typisch chinesische Führungsstil deutlich vom deutschen unterscheide. Gut 58 Prozent antworteten in diesem Kontext, dass chinesische Mitarbeiter ungern Verantwortung übernähmen. Dies ist ein bekannter Konfliktpunkt: Deutsche Vorgesetzte drücken ihr Vertrauen auch damit aus, dass sie verantwortungsvolle Aufgaben verteilen. Damit fühlt sich das chinesische Personal nicht selten überfordert oder sogar benachteiligt.

Arbeitskultur in China: Produktives Feedback wird als Streit interpretiert

Vergleichbare Beispiele zeigen, dass Arbeitswerte in Deutschland und China sehr unterschiedlich gedeutet werden. Chinesen vermissen in der deutschen Arbeits- und Geschäftskultur etwa Schnelligkeit und Pragmatismus. Demgegenüber stören sich Deutsche mitunter daran, dass in China planlos oder nicht sorgfältig genug gearbeitet werde. Was in Deutschland als produktives Feedback gedeutet wird, interpretieren manche Chinesen als destruktiven Streit. Vor diesem Hintergrund gaben mehr als 72 Prozent der Deutschen in der ICC-Umfrage an, dass die Bindung chinesischer Mitarbeiter kulturspezifische Methoden erfordere. Und laut 91,5 Prozent der Befragten sollten deutsche Vorgesetzte sich mit der Kultur ihrer chinesischen Mitarbeiter sehr gut auskennen. Dass dies insbesondere in ausländergeführten Unternehmen notwendig ist, liegt auch am Zugehörigkeitsgefühl der chinesischen Mitarbeiter.

Mitarbeiterbindung in China

Das Zugehörigkeitsgefühl der meisten chinesischen Mitarbeiter ist im Vergleich zu den deutschen deutlich schwächer ausgeprägt. Nur wenige Chinesen identifizierten sich stärker mit dem Unternehmen als ihre deutschen Kollegen, so die Befragten. Gleichzeitig gewinnen chinesische Unternehmen sowohl im Inland als auch im Ausland als Arbeitgeber gegenüber der ausländischen Konkurrenz an Attraktivität. Die Zeiten, in denen westliche Unternehmen für mehr Sicherheit und Aufstiegsmöglichkeiten standen, sind spätestens seit der letzten Wirtschaftskrise vorbei. Angesichts dieses Wettbewerbs und der interkulturellen Herausforderungen in der deutsch-chinesischen Zusammenarbeit ist es heute umso wichtiger, die Personalführung und Mitarbeiterbindung strategisch zu verbessern.

Empfehlungen aus der Praxis

Die Praxis zeigt dies: Neben rechtlichen Unsicherheiten fordert ausländische Unternehmen in China vor allem die hohe Mitarbeiterfluktuation heraus. Dies wird auch in Deutschland relevant, denn mittlerweile suchen hierzulande Unternehmen ebenfalls händeringend nach qualifizierten Mitarbeitern aus China. Deren Wünsche und Erwartungen unterscheiden sich weniger stark von denen ihrer internationalen Altersgenossen, als häufig angeführt wird: Sie streben gleichermaßen nach Sicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten und Anerkennung.

Führungskräfte in China: Präsent und erreichbar sein

Doch es gibt auch Unterschiede. Zum einen sind Arbeitnehmererwartung regional und kulturell bedingt, etwa der hohe Stellenwert der Familie und der Partnersuche oder die Wichtigkeit von Beziehungsnetzwerken, die auch bei der Auswahl der Arbeitsstelle eine Rolle spielen. Zusätzlich zur Wertschätzung des Arbeitgebers wünschen sich chinesische Mitarbeiter sozialen Zusammenhalt und transparente Verständigung im Unternehmen. Daher müssen deutsche Führungspersonen für ihre chinesischen Mitarbeiter präsenter und erreichbarer sein. Sie dürfen sich nicht wundern, wenn sich ein chinesischer Mitarbeiter im Meeting mit Feedback zurückhält, doch danach das Gespräch unter vier Augen sucht, um seine Ideen mitzuteilen.

Kommunikation: Nicht deutsche Diskussions- und Teamkultur aufzwängen

Um die Kommunikation in der Gruppe zu verbessern, kann die Führungskraft  zum Beispiel einmal pro Woche eine explizit hierarchiefreie Gesprächsrunde organisieren. Zugleich sollten Personalverantwortliche nicht versuchen, dem chinesischen Personal die deutsche Diskussions- oder Teamkultur aufzuzwängen. In interkulturellen Seminaren wird immer wieder deutlich, dass jahrzehntealte Sozialgewohnheiten nicht über Nacht zu verändern sind, was ohnehin nur selten zu empfehlen ist.

Heterogene Erwartungen: Zwischen Hierarchie und Mitbestimmung

Zudem spielt auch das Alter der Mitarbeiter eine Rolle. Der chinesische Generationenwechsel führt dazu, dass die verschiedenen Altersgruppen den Arbeitgeber mit sehr heterogenen Erwartungen konfrontieren: Während die ältere Generation noch an den elterlichen Vorgesetzten gewöhnt ist, wünschen sich die Jüngeren ein kollegiales bis freundschaftliches Verhältnis zur Abteilungs- oder Unternehmensleitung. Die einen erwarten klare Hierarchien und traditionelle Rollenmuster, die anderen mehr Mitbestimmung und kurze Kommunikationswege.

Bisweilen führen Erfahrungen im Ausland und der heimische Patriotismus auch zu einem stark ausgeprägten Selbstbewusstsein. Darüber wundern sich dann die Deutschen, die bescheidene und höfliche Chinesen erwartet haben.   

Autor: Jonas Polfuß ist promovierter Sinologe, Universitätsdozent und interkultureller Trainer.           

 

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Schlagworte zum Thema:  China, Führung, Unternehmenskultur, Interkulturelle Kompetenz, Auslandsentsendung, Personalarbeit, Employer Branding

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