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Authentische Führung: Vom Management zum Leadership

Bild: Goetzpartners/Förster und Netzwerk

Welche Organisationsstrukturen benötigen Führungskräfte, damit sie ihr Potential entfalten und ihre Vorstellungen erfolgreich umsetzen können? Dazu gibt eine Studie der Management-Beratung Goetzpartners Auskunft, die in Kooperation mit Förster und Netzwerk durchgeführt wurde. 

In seinem richtungsweisenden Bestseller "Leading Change" unterscheidet der Harvard-Professor John P. Kotter den klassischen Manager von der Person des Leaders: Während der Manager etwa bei der Budget- und Personalplanung primär als Verwaltungskraft agiere, schreibt Kotter, sei es das Selbstverständnis des Leaders, eine belastbare Zukunftsvision zu erarbeiten und die Mitarbeiter auf dem Weg dorthin mitzunehmen – und zwar entgegen alle Widerstände, mit denen das Unternehmen konfrontiert wird. In diesem Sinne sei der Leader also die wahre Führungspersönlichkeit, weil er die Zukunft eines Unternehmens aktiv gestalte, indem er die Basis für fortschrittliche Organisationsformen schaffe und die Belegschaft entsprechend seiner Vision anführe. Soweit die Theorie.

Führungskräfte in Unternehmen: Manager oder Leader?

Wie es in der Praxis aussieht, hat nun die Consulting-Firma Goetzpartners in Kooperation mit der Personalberatung Förster und Netzwerk untersucht. Im Rahmen der Studie "Klare Haltung, klare Richtung" haben die beiden Beratungsunternehmen 571 internationale Führungskräfte nach den Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründen für „authentische Führung“ befragt. Damit geht es der Untersuchung in erster Linie um die Grundhaltungen, die Führungskräfte in der Praxis entwickeln und umsetzten. Als Merkmale für das Konzept der "authentische Führung" berücksichtigt die Studie dabei folgende Eigenschaften: Die Konsistenz von persönlichen Werten und individuellem Handeln, die Vermeidung von Selbstentfremdung, Eigeninitiative sowie daran anschließend die Glaubwürdigkeit der Person. In den Begriffen von John P. Kotter könnte man also sagen, die Studie hat untersucht, ob Führungskräfte eher als Manager oder doch als Leader auftreten. Warum aber ist das wichtig?

Authentische Führung, leistungsfähige Mitarbeiter

Die Antwort geben die Studienautoren gleich vorweg – es geht um Effizienz und die Zukunftsfähigkeit einer Organisation: So gaben nämlich mehr als drei Viertel (83 Prozent) der befragten Führungskräfte in Deutschland, Großbritannien und Russland an, dass sich authentische Führung positiv auf die Leistung von Mitarbeitern auswirke. Eine deutliche Mehrheit der Befragten (77 Prozent) war außerdem der Ansicht, dass die authentische Führungsperson mit ihrem Handeln eine Orientierungsfunktion in unsicheren Zeiten erfülle. Ebenfalls 77 Prozent der Befragten sagten zudem, dass sich die Möglichkeit zu authentischem Verhalten positiv auf die eigene Führungsleistung auswirken würde. Weiterhin waren 76 Prozent der Studienteilnehmer überzeugt, dass Transformationsprojekte besser verlaufen würden, wenn Führungskräfte im Einklang mit ihren Werten handelten.
Schenkt man diesen Ergebnissen Glauben, scheint ein Führungsverhalten, das im Einklang mit den individuellen Überzeugungen steht, ein zumindest beachtenswerter Faktor für den Unternehmenserfolg zu sein. Wie also kann ein solches Führungsverhalten ermöglicht und gefördert werden.

Rahmenbedingungen für eine zukunftsfähige Führungskultur

Auch hierzu hält die Untersuchung einige Anhaltspunkte bereit, die die Studienautoren zu drei Kernfaktoren im Hinblick auf die Förderung authentischer Führungskultur verdichtet haben:

  1. Die inhaltliche Kompetenz der Führungskräfte: Die Studienautoren schlussfolgern aus den Untersuchungsergebnissen, dass sich Autorität, die auch von den Mitarbeitern anerkannt und respektiert werden soll, wesentlich auf inhaltliche Kompetenz gründe. Das reine Ausüben von Funktionsmacht, die mit einer Entscheider-Position im Unternehmen einhergeht, sei hingegen kontraproduktiv.
  2. Ein ausgewogenes Verhältnis von Gemeinschaft und Individualität: Zentral sei, so die Studienautoren, eine Unternehmenskultur, die Individualität wertschätze und Freiräume lasse, jedoch zugleich das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördere. Eine solche Unternehmenskultur würde Führungskräften dazu motivieren, ihren Überzeugungen entsprechend zu handeln – hierbei sei insbesondere eine von Vertrauen geprägte, persönliche Beziehung zwischen Führung und Belegschaft wichtig.
  3. Offene Organisationsstrukturen, die selbstbestimmtes Handeln zulassen: Die Untersuchung ergab eine hohe Bereitschaft zu authentischer Führung, wenn Strukturen vorhanden waren, die autonome Entscheidungen und selbstbestimmtes Arbeiten zuließen – dies sowohl in Bezug auf Arbeitsort, Zeitplanung und frei Projektkonzeption als auch im Hinblick auf die Zusammenstellung der jeweiligen Teams. Eine Übertragung von Verantwortung in dieser Art würde unter anderem die Identifikation der Führungskräfte mit den übertragenen Aufgaben fördern.

Lars Förster von Förster und Netzwerk fasst zusammen: "Unternehmen, die Authentizität begünstigen wollen, sollten eine Organisationskultur und -struktur fördern, die systematisch Selbstreflexion und Diskurs erfordert. Nur Führungskräfte, die ihre Werte kennen und ihr Handeln reflektieren müssen, können langfristig kraftvoll für die Organisation agieren."

Widerstände überwinden

Negativ auf die Authentizität wirke sich laut der Studie vor allem eine persönliche Präferenz für Statusunterschiede und Machtgefälle in Organisationen aus. Weitere Barrieren seien die Größe des Unternehmens sowie Konflikte zwischen Beruf und Privatleben. Diese Barrieren ließen sich, so die Studie, jedoch ausgleichen: Würde es etwa gelingen, die Überzeugung zu stärken, einer bedeutsamen und sinnstiftenden Arbeit nachzugehen, könnten Führungskräfte auch in den ausgeprägten Hierarchien großer Unternehmen und selbst bei bestehenden Konflikten mit sich im Einklang bleiben. In Fällen, in denen es der Beruf allerdings notwendig mache, Gefühle vorzutäuschen ("Surface Acting"), entstehe ein negativer Effekt auf Authentizität, der sich nicht durch andere Faktoren vermindern ließe.

Leadership heute: Mehr Schein als Sein?

Die zentrale Botschaft der Untersuchung ist für Eberhart Hübbe, Partner bei Goetzpartners, eindeutig. Mit Blick auf den aktuellen Stand im Management sagt er: "Der Umgang mit Authentizität in Unternehmen beschränkt sich häufig nur auf Lippenbekenntnisse. Paradigmenwechsel – auch die digitale Transformation – erfordern jedoch ein Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten, das nur authentische Führungskräfte geben können. Die alten Mechanismen der Hierarchie greifen nicht mehr, Unternehmensführung benötigt ein grundlegend neues Führungsverständnis."

 

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Haufe Online Redaktion

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