Aufsichtsräte brauchen Personalkompetenz

In den Aufsichtsräten sind Personaler noch die Ausnahme. Ein Grund für Phoenix-Geschäftsführer Gunther Olesch, in der Juni-Ausgabe des Personalmagazins HR-Experten dazu aufzurufen, sich um Aufsichts- oder Beiratsmandate zu bemühen. Wir sprachen über diese Idee mit Sebastian Pacher, Director bei Kienbaum.  

Personalmagazin: Nur HR-Experten im Aufsichtsrat, so meint Professor Olesch im Personalmagazin, können HR-Themen die notwendige Durchschlagskraft verleihen. Sehen Sie das auch so? Brauchen wir mehr Personaler im Aufsichtsrat? 

Sebastian Pacher: Das Interesse, ein Aufsichtsratsmandat zu übernehmen, ist in der letzten Zeit, sicherlich auch durch die Diskussion in den Medien und das Thema Geschlechterquote, gestiegen. So kommen viele Personen auf uns zu, die sich für Aufsichtsratsmandate interessieren, die sich aber teils zu wenig damit befasst haben, wie diese Rolle denn konkret aussieht und was ein Aufsichtsrat tut.

Personalmagazin: Was genau müssen diese Interessenten wissen?

Pacher: Der Aufsichtsrat in einem börsennotierten Unternehmen hat drei Themenschwerpunkte: Er kontrolliert den Vorstand, das kann etwa die Tragfähigkeit der Strategie sein, aber über den Prüfungsausschuss beispielsweise auch die Rechnungslegung. Gleichzeitig ist er Berater des Vorstands, also Sparring-Partner. Und er hat auch Felder, in denen er selbst aktiv wird und gestaltet, wie etwa die Besetzung des Vorstands und dessen Vergütung.

Aufsichtsratsgremien könnten von mehr Personalkompetenz profitieren

Personalmagazin: Und sind für diese Aufgaben HR-Experten prädestiniert?

Pacher: Bei der Vorstandsbesetzung ist Personalkompetenz eine wichtige Fähigkeit. Darauf weisen wir schon seit Jahren immer wieder hin. Die Auswahl geeigneter Vorstände, die das Unternehmen dann in Zukunft gestalten, ist die Schlüsselkompetenz des Aufsichtsrats. Von einer stärkeren Personalkompetenz in den Aufsichtsräten würden alle profitieren.


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Personalmagazin: Gilt das auch für die Vorstandsvergütung?

Pacher: Auch die Gestaltung von Vergütungssystemen ist etwas, das Menschen mit HR-Hintergrund natürlich leichter fällt als anderen Experten, die mit solchen Themen noch nie konfrontiert waren. Häufig wird das Thema Vorstandsvergütung aus juristischer Perspektive behandelt. Das reicht aus unserer Sicht nicht. Denn wer im Aufsichtsrat die Vorstandsvergütung verantwortet, muss beispielsweise auch die Anknüpfungsfähigkeit zur Strategie des Gesamtunternehmens sicherstellen.

Dasselbe gilt, wenn über Vorstandsbesetzung und Vorstandsbestellung gesprochen wird: Wer hier beteiligt ist, muss verstehen, wie Talent-Management im Unternehmen bis nach ganz oben funktioniert. Er muss wissen, wie Kandidaten positioniert werden können, um diese dann zu befähigen, irgendwann Vorstand zu werden. Das alles sind Themengebiete, in denen aus unserer Sicht noch zu wenig passiert, und wo die Erfahrungen eines Personalers natürlich wertvoll sein können. Deswegen könnten wir einen Aufruf "Mehr HR-Experten in Aufsichtsräte" auf jeden Fall unterschreiben.

Zukunftsaufgabe für Aufsichtsräte: Drastische Veränderungen begleiten

Personalmagazin: Und welche weiteren Kompetenzen müssten die Personaler mitbringen?

Pacher: Eine gute Besetzung im Aufsichtsrat ist auf jeden Fall immer von der Situation des Unternehmens abhängig. Wachstumsunternehmen brauchen einen anderen Aufsichtsrat als ein saturiertes Unternehmen, das neue Geschäftsmodelle entwickeln muss oder auf guten bestehenden Geschäftsmodellen aufbaut.

In unserer jüngsten Studie gehen achtzig bis neunzig Prozent der befragten Unternehmen davon aus, dass sich ihre Geschäftsmodelle in näherer Zukunft dramatisch verändern werden. Damit wird die Frage, wie auch über den Aufsichtsrat Veränderungen begleitet werden können, sehr wichtig. Die Aufgabe, dem Vorstand bei diesem Wandel zur Seite zu stehen, wird bedeutender. Und das betrifft mehrere Komponenten, beispielsweise strategische Themen, das Verständnis des Geschäftsmodells, Digitalisierung und Technologie. Aber auch das Thema "People": Wie nehme ich Menschen bei Veränderungen mit? Wenn sich jetzt Unternehmen so gravierend verändern, wie wir das erwarten, sollten aus dem Aufsichtsrat heraus die richtigen Fragen gestellt werden.

Personalmagazin: Wie ist denn der Weg eines Personalexperten in den Aufsichtsrat?

Pacher: Es gibt bestimmte Faktoren, die Sie erfüllt haben müssen, um sich für ein Aufsichtsratsmandat zu qualifizieren. Mittlerweile gilt nicht mehr, dass jeder Aufsichtsrat auch einmal selbst Vorstand gewesen sein muss. Er oder sie muss aber Führungserfahrung mitbringen und bereits komplexe Organisationen begleitet haben. Bei den einfachen Mitgliedern spielt das Thema Fachexpertise, die dann zum Beispiel auch in bestimmte Ausschüsse eingebracht werden kann, eine große Rolle.

Ein Aufsichtsrat tagt in der Regel vier-, fünfmal im Jahr. Wer in solchen Zyklen arbeitet, muss durch seinen Erfahrungshintergrund, aber auch durch seine Persönlichkeit, in der Lage sein, in kurzer Zeit komplexe Sachverhalte zu erfassen, Zusammenhänge zu sehen und die richtigen Fragen zu stellen – auch wenn diese für den einen oder anderen unangenehm sein können. Das heißt aber nicht, dass Sie ein Mandat bekommen, nur weil Sie dieses Gerüst an Kompetenzen mitbringen. Es gehört auch dazu, sich zu zeigen und sich mit der Materie zu befassen. Und letztlich ist es auch eine Frage von Geduld und einem Quäntchen Glück.


Dr. Sebastian Pacher ist Director Compensation & Board Services bei Kienbaum. Er moderiert regelmäßige Kamingesprächen mit Aufsichtsräten und Vorständen zu zentralen Fragestellungen ihrer Arbeit.

Das Interview führte Katharina Schmitt, Redaktion Personalmagazin

Mehr zum Thema finden Sie im Beitrag "HR-Manager an die Macht" in der Juni-Ausgabe des Personalmagazins.


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