Variable Vergütung für Führungskräfte und außertariflich ... / 1 Trends – Die Ausrichtung variabler Vergütung ändert sich

Stand in der Vergangenheit oft die Bonifizierung der individuellen Leistung des Mitarbeiters im Vordergrund, so verschiebt sich der Schwerpunkt heute deutlich in Richtung kollektiver, auf den Erfolg der Organisation bezogener Vergütung.

Die Motive hierfür lassen sich in drei Punkten zusammenfassen:

• Unternehmen haben in der Anwendung erlebt, dass variable Vergütung, die an individuelle Ziele geknüpft ist, selten wirklich variabel ist. Werden über einen längeren Zeitraum kaum echte Schwankungen ge- und erlebt, führt dieses naturgemäß auch zu verfestigten Einkommenserwartungen, individuell bonifizierte Entgeltkomponenten bekommen damit quasi einen "Festgehaltscharakter". Der Aufwand, der mit der Vereinbarung bonifizierter individueller Ziele verbunden ist, ist enorm, ohne dass dem ein entsprechender Nutzen gegenübersteht. Gleichzeitig wird u.U. auch eine ehrliche Auseinandersetzung mit der Performance durch das Geld überlagert.
• Unternehmen stellen sich die Frage, ob die auf individuelle Leistung ausgerichteten Anreizmechanismen geeignet sind, die Realisierung der Anforderungen der Zukunft (Zusammenarbeit/Teamwork, Agilität, Veränderungsgeschwindigkeit) zu fördern. Der Fokus verschiebt sich vom "ich" auf das "wir".
• Die Wissenschaft liefert Erkenntnisse, dass das "Möhrenprinzip" bei einfachen Tätigkeiten tatsächlich zu mehr Leistung führt. Bei kognitiven oder auch innovativen Aufgaben wird aber genau das Gegenteil bewirkt und dadurch intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize verdrängt.

Nicht jede Entwicklung hat eine unmittelbare Relevanz für jedes Unternehmen. Vielmehr geben die Trends eine Orientierung; sie müssen jedoch im spezifischen Unternehmenskontext bewertet werden. Und natürlich gilt es, Antworten auf die Frage zu finden, wie mit zweifellos vorhandenen Leistungsunterschieden umzugehen ist, wenn diese nicht (mehr) in der variablen Vergütung Ausdruck finden.