Trennungsprozesse professio... / 2 Gründe für Trennungen

Gründe für eine Trennung von Mitarbeitern gibt es eine Vielzahl, die sich aber i. d. R. in zwei große Gruppen einordnen lassen:

  1. Spannungen und Störungen

    • im Vertrauensverhältnis
    • in der Leistungsbereitschaft/-fähigkeit oder der Entwicklungsfähigkeit
    • aufgrund der Änderung des Führungsstils oder der Unternehmensphilosophie
    • aufgrund von Fehlzeiten (verursacht durch Krankheit, Sucht, mangelnde Motivation etc.)
  2. Betriebsbedingter Personalabbau durch

    • Anpassung an gesunkene Marktnachfrage
    • Aufgabe von Geschäftsbereichen
    • Stilllegungen und Fusionen
    • Änderung der Geschäftsinhalte
    • Konsolidierung nach Einstellungsoffensive in einer Wachstumsphase
    • Neuorganisation durch technischen Wandel
    • Einführung einer Lean Management Strategie

Rein statistisch gesehen, führen Meinungsverschiedenheiten am häufigsten zu Trennungen. Hier zeigt sich, wie schwer es trotz offenem und vertrauensvollem Umgang ist, persönliche und fachliche Meinungsverschiedenheiten rechtzeitig und nachhaltig aus dem Weg zu räumen, bevor sie zu einem unüberwindbaren Hindernis in der Zusammenarbeit führen und nur noch eine Trennung als Maßnahme hilft.

 
Gründe für Trennungen[1]
  Häufigkeit

Meinungsverschiedenheiten

  • fachlich
  • persönlich
44 %

Rationalisierung

Umstrukturierung

Fusionen
36 %
Leistungsdefizite 15 %

Sonstiges

  • Alkohol
  • Unregelmäßigkeiten
5 %
 
Praxis-Tipp

Spielregeln im Umgang mit Konflikten

Gehen Sie Meinungsverschiedenheiten rechtzeitig und konstruktiv nach und etablieren Sie Spielregeln für den Umgang untereinander: Dissens sollte als willkommene Möglichkeit bewertet werden, um die eigene Arbeit und die Prozesse zum Wohle und Erfolg des Unternehmens regelmäßig zu überdenken.

Machen Sie Ihren Führungskräften und Mitarbeitern deutlich, dass nicht die Meinungsverschiedenheit, sondern das Unvermögen damit umzugehen, zur Trennung führt, und dass die Trennung als Maßnahme immer ineffizienter und teurer ist als ein konsensfördernder regelmäßiger Austausch untereinander. Eine solch konstruktive Kultur spart Geld und Nerven!

[1] Quelle: von Rundstedt & Partner.

2.1 Erwartungen und Ergebnisse

Neben dem hohen Aufwand an Arbeitszeit, mentaler Energie und Kosten, den Trennungsprozesse erfordern, ist häufig auch das ausbleibende Ergebnis Grund genug, die tatsächliche Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Trennungen rechtzeitig vor dem Start der Maßnahmen zu überdenken.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die erhofften Ergebnisse oftmals ausbleiben oder nur geringer eintreten als erhofft.[1] Dies liegt i. d. R. an der unprofessionellen Durchführung von Trennungsmaßnahmen. Ein Grund mehr, sich diesem Thema intensiv zu widmen.

Insbesondere bei geplanten Einsparungen darf nicht nur die verringerte Personalkostenhöhe betrachtet werden; durch notwendige Maßnahmen in der Personal- und Organisationsentwicklung sowie anfängliche Effizienzschwierigkeiten ergeben sich auch bei vorausschauender Betrachtung oft geringere Effekte als geplant.

Erwartete und erreichte Ergebnisse von Personalabbau-Maßnahmen[2]

 
Praxis-Tipp

Trennung als "Projekt"

Personalabbau ist eine komplexe Materie, die Sie als Projekt mit klaren Planungen, einem nachhaltigen Controlling und nachvollziehbaren Verantwortungen managen sollten.

Wenn Sie vor einem Trennungsprozess stehen, fragen Sie sich zuerst: Wer ist der Projektleiter? Naturgemäß haben Personalmanager keine umfängliche Ausbildung im Projektmanagement, also beginnen Sie ggf. rechtzeitig mit der Ausbildung entsprechender Kompetenzen oder ergänzen Sie die Projektgruppe durch erfahrene Projektmitarbeiter.

[1] Robert M. Tomasko, 1000 amerikanische Unternehmen, 1993.

2.2 Beteiligte und deren Interessen

Eine der Schwierigkeiten bei dem Management von Trennungsprozessen ist die Vielzahl der Beteiligten und deren i. d. R. unterschiedlichen Interessenlagen, die sich nicht selten diametral entgegenstehen.

Hier gilt es vom ersten Moment an alle Beteiligten zu identifizieren und mit entsprechenden Maßnahmen der Information und Kommunikation gemäß ihrer erkannten oder vermuteten Interessen einzubinden.

So sind z. B. der Betriebsrat und ggf. interne Key Player rechtzeitig einzubinden, externe Schnittstellen anschließend vertrauensfördernd zu informieren und juristischer Rat einzuholen.

Eine gezielte und sensibel umgesetzte Kommunikationsstrategie hilft, die Beteiligten zum richtigen Zeitpunkt, mit den richtigen Inhalten mittels der richtigen Medien zu informieren.

Beteiligte an Trennungsprozessen

Im Rahmen einer solchen Kommunikationsstrategie muss jeder einzelne Beteiligte mit entsprechenden Maßnahmen "beplant" werden. In einem üblichen "Soziogramm der Trennung" gibt es immer wiederkehrende Rollen, die sich naturgemäß aufgrund von persönlichen Interessenlagen ergeben. Die Erfahrung zeigt, dass es z. B. stets "Stimmungsmacher" aber auch "Mitläufer" gibt, die in ihren Tendenzen durchaus wankend sind und deshalb genau beobachtet werden müssen.

Während Förderer bzw. Paten des Mitarbeiters, von dem man sich trennen möchte, die Begründung zur Trennung i. d. R. undramatischer bewerten, da sie ...

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