Managementsystem / 3 Ausprägungsformen

Unternehmen installieren ein Managementsystem, um damit die Erfüllung/Erledigung einer bestimmten Aufgabe zu managen. Managementsysteme dienen deshalb immer einem definierten betrieblichen Zweck und sind auf diesen fokussiert. Betriebliche Managementsysteme unterscheiden sich deshalb im Hinblick auf ihre Inhalte (was wird gemanagt, z. B. die Erfüllung der Kundenforderungen, das Beherrschung von Risiken, die Sicherheit und der Gesundheitsschutz), ihre Systematik, ihren Formalisierungsgrad und ihre Dokumentation. Die bekanntesten Managementsysteme orientieren sich an anerkannten Managementsystemnormen (z. B. der DIN EN ISO 9001) oder dem Business-Excellence-Modell (z. B. TQM-Modell der EFQM).

Die Praxis zeigt, ein Unternehmen verträgt eigentlich nur ein Managementsystem. Heute werden jedoch viele betriebliche Aufgaben durch ein spezielles Managementsystem gemanagt. Beispiele dafür sind das Risikomanagement, das Personalmanagement sowie das Informations- und Wissensmanagement.

Um Blindleistungen (z. B. durch Informationsverluste) und Reibungsverluste (z. B. durch nicht abgestimmte Prozesse) zu vermeiden und Synergien zu erschließen, benötigen die in einem Unternehmen praktizierten (speziellen) Managementsysteme ein gemeinsames Fundament und eine einheitliche Architektur. Die von ISO bereitgestellte High-Level-Structure bietet eine solche einheitliche Grundstruktur. Dadurch erscheint das Netzwerk der betrieblichen Teil- oder Spezial-Managementsysteme als ein Managementsystem aus einem Guss (im Sinne eines integrierten Managementsystems). Dies ist sowohl für die Anwendung als auch die Pflege der speziellen Managementsysteme sehr wichtig.

 
Wichtig

High-Level-Structure: Übergeordnete Struktur für alle normorientierten Managementsystem-Standards

A) 10 Elemente der Grundstruktur:

  1. Anwendungsbereich
  2. Normative Verweisungen
  3. Begriffe
  4. Kontext der Organisation
  5. Führung
  6. Planung
  7. Unterstützung
  8. Betrieb
  9. Leistungsbewertung
  10. Verbesserung

B) Einheitliche Definition wesentlicher Begriffe (z. B. Risiko)

Das gemeinsame Fundament der speziellen Managementsysteme eines Unternehmens bilden auch

Für eine einheitliche Architektur sollten unternehmensspezifische Standards erarbeitet und unternehmensweit angewendet werden. Diese beziehen sich v. a. auf

  • eine einheitliche Darlegung von Prozessen,
  • eine ganzheitliche Zuweisung von Aufgaben und Zuständigkeiten,
  • einen einheitlichen Informationsprozess,
  • eine einheitliche Darlegung von Verfahrens-, Arbeits- und Prüfanweisungen,
  • einen gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sowie
  • eine gemeinsame Dokumentation (z. B. ein Managementhandbuch bzw. dokumentierte Informationen).

In der Praxis überwiegen derzeit noch eher separate Managementsysteme. Das ist v. a. darauf zurückzuführen, dass diese durch spezielle Normen bzw. Standards initiiert wurden bzw. sich daran orientieren.

 
Wichtig

Praktische Relevanz integrierbarer Managementsysteme steigt

Die praktische Bedeutung integrierbarer Managementsysteme nimmt merklich zu, weil auch in der Praxis die Notwendigkeit einer intelligenten Zusammenführung erkannt wird:

  • immer mehr Unternehmen praktizieren parallel mehrere "spezielle" Managementsysteme und erkennen zunehmend die Vorteile deren Verbindung: geringerer Aufwand, bessere Wirkungen etc.;
  • die Wirksamkeit separater Managementsysteme, die i. d. R. isoliert betrieben werden, hat sich als begrenzt erwiesen;
  • da die Ziele der speziellen Managementsysteme i. d. R. nur sehr grob horizontal abgestimmt sind, treten Zielkonflikte bei der Umsetzung auf und behindern diese massiv;
  • der ganzheitliche Charakter von Zielen, Aufgaben- und Problemstellungen wird verdeckt;
  • die verstärkte Diskussion integrierter Managementsysteme (IMS sind modern).

Dabei spielt auch eine Rolle, dass das parallele Praktizieren mehrerer separater Managementsysteme an Grenzen stößt. Zu nennen sind v. a.:

  • identische Abläufe werden mehrfach geregelt; Folge: redundante oder sich widersprechende Detailregelungen;
  • an den Systemschnittstellen entstehen Abstimmungsprobleme;
  • die Eigenverantwortung, Prozessorientierung und Innovationsbereitschaft werden gehemmt;
  • es entsteht ein Mehraufwand, beispielsweise bei der Dokumentation, deren Pflege sowie bei Audits;
  • statt Synergien zu nutzen, entstehen Verluste (z. B. Informationsverluste);
  • mehrere parallele Managementsysteme verwirren teilweise die Mitarbeiter;
  • es kommt leicht zu suboptimalen Verhaltensweisen (z. B. Konzentration auf ein Teilgebiet vor einem Audit und Vernachlässigung dieses Gebiets nach dem Audit).

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