Innere Kündigung: Ursachen, Folgen und Handlungsempfehlungen / 5.4 Wenn die Führungskraft das Problem ist

Wenn die Führungskraft die benannte Ursache ist, dass ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat, stellt dies nicht nur eine Herausforderung für den Mitarbeiter dar, sondern auch für die Personalabteilung. Auch wenn die Führungskraft zum Beispiel im Jahresgespräch von dem Mitarbeiter ein kritisches Feedback zur Führung erhalten hat, führt das nicht zwangsläufig zu einer Verbesserung der Führungsqualität, sondern oft auch zu neuen (emotionalen) Konflikten in der Zusammenarbeit. Im günstigsten Fall kümmert sich die Führungskraft selbst um eine Problemlösung und neuen Kompetenzaufbau. Meistens muss aber diese Anregung von dritter Stelle kommen: von der Personalabteilung.

Wenn die Personalabteilung Kenntnis davon bekommt (z. B. durch Fluktuationsdaten. Austrittsgespräche), dass es mit einer Führungskraft immer wieder Probleme gibt, muss sie die konkreten Kritikpunkte herausfinden. Erst dann lässt sich ein gezieltes Kompetenztraining der Führungskraft vorschlagen. Allerdings muss beachtet werden, dass die Personalabteilung nur als Beratungsstelle agieren kann und nicht als Vorgesetzte der Führungskraft. Damit der Prozess der Konfliktlösung gelingen kann, muss die Beratungsleistung des Personalverantwortlichen fruchten. Das heißt, die Beratung schafft es, dass die Führungskraft das Vorgehen und die Maßnahmen nicht abwehrt, sondern als Chance für Veränderung einer unangenehmen Situation sieht. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte der Vorgesetzte der Führungskraft dieses Vorgehen gezielt vorgeben. Auf jeden Fall also sollten Personalabteilung und der Vorgesetzte der Führungskraft hier Hand in Hand arbeiten. Denn: Notwendig ist, dass die Gespräche mit der Führungskraft zu Handlungen bzw. Veränderungen führen müssen.

Damit die Unzufriedenheit mit der Führungskompetenz nicht zur inneren (oder sogar zur äußeren) Kündigung führt, sollten die entsprechenden Kritikpunkte durch gezielten Kompetenzaufbau verwandelt bzw. behoben werden.

Die folgende Aufstellung dient zum Abgleich der eigenen Situation. Die Führungskraft kann positive Punkte genauso daraus lesen ("Mach ich doch", "ist kein Problem bei mir", "stimmt nicht") wie das Veränderungspotential ("Das sollte ich mal probieren"," Stimmt, das könnte ich besser").

Kompetenzaufbau - Kritikpunkte herausfinden und verhandeln

Häufigste Ursachen für Kritik an der Führungskraft:

• Fehlender Informationsfluss, schlechte Kommunikation: Dies kann die Kommunikation zu Aufgaben, über das Unternehmen oder andere Abteilungen betreffen. Auch fehlende Rückmeldungen zu konkreten Fragen der Mitarbeiter oder fehlende Feedbackrunden, und Mitarbeitermeetings sind schwerwiegende Mängel in der Führungskompetenz.
• Fehlende Präsenz der Führungskraft: Die Führungskraft ist in anderen Tätigkeiten eingebunden und hat keine Zeit für die Führungsaufgaben. Die Prioritätensetzung stört die Mitarbeiter, da sie keine Anerkennung erfahren. Mit Präsenz ist nicht nur die physische Präsenz gemeint, sondern die Interaktion mit der Führungskraft allgemein – egal ob digital oder physisch.
• Aufgabenpassung führt zur Über- oder Unterforderung: Die Führungskraft nimmt sich nicht genügend Zeit, um zu prüfen, warum Aufgaben als Über- oder Unterforderung wahrgenommen werden, oder sie passt die Tätigkeiten nicht entsprechend an, damit der Mitarbeiter aus dem Gefühl der Über- oder Unterforderung herauskommt.
• Führungskraft zeigt keine Ziele auf: Dieser Kritikpunkt hat oft auch damit zu tun, dass die Führungsperson selbst ‹zwischen den Stühlen› sitzt, da sie sich mit dem Unternehmen nicht mehr identifiziert, sich die Ziele und Visionen verändert haben. Oder aber die Führungskraft ist selbst etwas orientierungslos und steht hinter keiner Vision des Unternehmens. Auf den Mitarbeiter überträgt sich das als Gefühl der Orientierungslosigkeit. Er wünscht sich in den meisten Fällen klare Ziele, eine Strategie und eine Struktur, wie die Vision des Unternehmens zu erreichen ist.
• Fehlentscheidungen: Der Mitarbeiter zweifelt aufgrund wiederholter Fehlentscheidungen an der Kompetenz der Führungskraft.
• Mangelnde Delegation von Aufgaben – Alleingänge: Die Führungskraft macht Dinge ‹schnell selbst› und wird zum Nadelöhr. Einerseits verhindert das für den Mitarbeiter den Arbeitsfluss, er muss anstehen, andererseits fühlt der Mitarbeiter sich nicht ernstgenommen.
• Führungskraft dringt in den Kompetenzbereich des Mitarbeiters ein: Dieses Phänomen hat zugenommen. Die Führungskraft lässt den Mitarbeiter zum ‹Handlanger› werden und untergräbt somit die Kompetenz des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter erfährt dies als fehlende Wertschätzung und Anerkennung und zunehmend als Kompetenzentwicklungsbremse.
• Mangelnde Gleichbehandlung: Die Mitarbeiter fühlen sich nicht fair behandelt, es gibt vonseiten der Führungskraft Bevorzugungen einzelner Mitarbeiter. Dies begünstigt demotiviertes Verhalten der Mitarbeiter, die sich zurückgesetzt und ungerecht behandelt fühlen.
• Unvorbereitete Changeprozesse: Die Führungskraft bereitet die Mitarbeiter nicht auf bestehende Veränderu...