High Performance Culture: Spitzenleistungen erfordern mo ... / 2.4 Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern

Vorweggreifend kann festgehalten werden, dass folgende Punkte in der Einbindung zu beachten sind:

• Führungskräfte müssen sich verpflichten, die HPC tatsächlich selbst vorzuleben.
• Vorleben und Commitment kann durch eine Sponsorenkaskade in die Organisation eingebettet werden.
• Kommunikation muss inhaltlich einheitlich sein, jedoch Frequenz und Methode auf die verschieden organisatorischen Ebenen zugeschnitten werden.
• Vorleben, Commitment und Kommunikation müssen regelmäßig überprüft werden um das gemeinsame Ziel einer optimalen HPC zu verstärken.

Ein Hauptbestandteil für eine HPC sind engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter, die zusammen das optimale HPC-Umfeld gestalten und fortlaufend verbessern. Für eine solche Kultur müssen sich die Beteiligten dazu explizit verpflichten.

Der Sponsor ist das Vorbild für alle Mitarbeiter

Diese Commitment muss in erster Linie von den Führungskräften geleitet werden. I. d. R. ist dies der Executive Sponsor, der die Reise zum optimalen HPC-Umfeld vorlebt und zielgerecht auf eine HPC steuert. Er ist auch das Vorbild für die gesamte Organisation und setzt den Ton und die Direktion einer HPC. Seine individuelle Reichweite wirklich alle Mitarbeiter selbst zu beeinflussen, ist jedoch nicht unbegrenzt, weshalb seine Führungsteams als seine Verlängerung in die Organisation agieren muss.

In zweiter Linie muss das Commitment deshalb von den Leitern der verschiedenen Organisationsbereichen vorgelebt werden. Die Sponsorenrolle auf dieser Ebene ist wichtig, da diese Führungskräfte einen direkten Einfluss auf die Vorgesetzten in den operativen Einheiten haben. Die Vorgesetzten agieren als "champions of change" und haben den direkten Draht zu der Mitarbeiterebene.

Veränderungen müssen auf allen Stufen vorgelebt werden

Das Vorleben der Veränderung muss letztlich auf jeder Ebene stattfinden. Wie viele Sponsorenebenen es gibt, kommt auf die Größe der Organisation an. Ein Großunternehmen hat oft einen Hauptsponsor, üblicherweise der CEO der Organisation. Die Businesssponsoren sind dann die Leiter der verschiedenen Organisationsbereiche. Diese Leiter haben champions of change in ihrem Organisationsbereich, die das Vorleben an ihre Mitarbeiter weiterleiten. Diese Kaskade gewährleistet, dass jede Ebene in der Organisation direkt beeinflusst wird. In kleineren Unternehmen kann es ausreichen, wenn die Geschäftsführer und Abteilungsleiter diese verschiedenen Rollen vorleben, d. h. gleichzeitig sowohl Sponsor als auch champion of change sind.

Die Sponsoren und champions of change müssen zusätzlich zum Vorleben auch die richtigen Botschaften kommunizieren. Die Wahl der Frequenz und des Kanal ergibt sich aus der jeweilige Ebene innerhalb der Organisation. Z. B. ist die Kommunikation vom CEO-Sponsor zwar inhaltlich die gleiche wie die Kommunikation der champions of change, jedoch ist die Frequenz und der Kommunikationskanal anders um die Mitarbeiter zu erreichen. Der CEO-Sponsor kommuniziert möglicherweise durch ein organisationsweites Forum, wie eine Broadcast, und das vierteljährlich. Die champions of change kommunizieren direkt im Team-Meeting verbal mit den Mitarbeitern und das wöchentlich. Selber Inhalt, unterschiedlicher Kanal.

Während der Implementierung ist es maßgeblich, dass diese Kaskade auch überprüft wird, um festzustellen ob das Vorleben und die einheitliche Kommunikation auch tatsächlich in der Praxis stattfinden. Falls nicht, können Interventionsmaßnahmen eingeleitet werden.

Typische Ansätze für die Einbindung von Führungskräften sind

• das Feedback von allen Betroffenen Führungskräften einholen um ihre Vorstellungen und Erwartungen zu verstehen,
• die gezielte Auswahl von Führungskräften, die als Sponsoren und champions of change in Frage kommen,
• die Einbindung von Führungskräften in Entscheidungsgremien wie bspw. ein Steering Committee,
• die Entwicklung der Sponsorenfähigkeiten in Führungskräften durch gezieltes Coaching, Kommunikationsvorbereitung,
• die Entwicklung der Führungskräfte als Vermittler um Widerstand in Mitarbeitern proaktiv und konstruktiv anzugehen,
• ein regelmäßiger Austausch mit Führungskräften über die Fortschritte, Herausforderungen und Erfolge im Mitarbeiterkreis.